De cara nueva
El trazado geográfico de Latinoamérica inspira a la nueva marca LATAM, que sintetiza algunos de sus principales atributos, como el compromiso con la eficiencia, el cuidado con las personas y la fuerte identificación con el continente donde está localizada. El cambio de la imagen corporativa se hará de forma gradual y puede durar hasta 2018.
Todos los indicadores de seguridad ocupacional presentaron una mejora en 2015. La tasa de lesiones total de la empresa cayó un 40,1%. En algunas unidades la caída llegó al 54%.
CARTA MAURICIO AMARO
El 2015 fue el año más desafiante de la historia de LATAM. En prácticamente todos los mercados donde estamos presentes, las monedas locales se depreciaron, impactando nuestros ingresos así como los costos relacionados con la importación de insumos. Además, atravesamos una gran crisis económica y política de Brasil, nuestro mayor mercado, que afectó fuertemente todo el sector de la aviación civil. El país enfrentó la mayor recesión de su historia moderna, lo que resultó en una contracción del PIB, un alza en la tasa de desempleo y una fuerte caída del salario real. Los individuos y las empresas se empobrecieron en Brasil, al tiempo que las dificultades en el ambiente político afectaron las expectativas, impactando negativamente el ya deteriorado escenario macroeconómico.
Esta coyuntura ampliamente desfavorable en nuestro mayor mercado llevó a LATAM a tener pérdidas de 219 millones de dólares, resultado que podría haber sido peor si no hubiera sido mitigado por el buen desempeño en nuestros mercados de habla hispana. Es importante destacar que LATAM cumplió su estimación de margen operacional del 5% y que el impacto más desfavorable fue causado por la depreciación de monedas, especialmente en Brasil.
A pesar de ello, mantuvimos el liderazgo en los principales mercados donde operamos, como Chile y Perú. A lo largo de 2015 efectuamos un recorte en nuestra capacidad de asientos (ASKs) del 2,5% en la operación domestica Brasil y renegociamos las llegadas de aviones, lo que resultó en una cancelación de cerca de 40% de los compromisos de flota hasta el 2018 y una reducción de 2,9 mil millones de dólares en inversiones. Estamos conscientes de las dificultades futuras y, en 2016 continuaremos adecuando nuestra red con una reducción significativa de entre 8% y 10% adicional en nuestra oferta de asientos en el mercado doméstico brasileño, así como una reducción en el mercado internacional desde Brasil, especialmente hacia Estados Unidos. Por lo tanto, el ejercicio 2015 quedará marcado por una demostración más de la capacidad de LATAM de responder a escenarios económicos adversos.
Continuamos consolidando nuestro liderazgo en los principales hubs – Guarulhos, Brasilia, Lima y Santiago -, lo que nos permitirá seguir desarrollando nuestra red y ofreciendo la más amplia cobertura de destinos a nuestros pasajeros. Prueba de esto fueron las 13 nuevas rutas regionales e internacionales anunciadas durante el año, entre las que podemos destacar las conexiones entre Brasilia y Montevideo, Punta Cana y Buenos Aires y Lima a Montevideo, Antofagasta y Washington.
Quiero destacar la negociación durante 2015 de los ”joint business agreements” entre LATAM y IAG (holding controlador de las marcas British Airways e Iberia) y American Airlines (AA), una de las compañías líderes de Estados Unidos. Una vez aprobado por las autoridades correspondientes, esto nos dará acceso a una amplia red de conexiones en los principales hubs de Estados Unidos y Europa. Con estos acuerdos, tenemos la posibilidad de abrir una vasta red de destinos y facilidades para nuestros clientes, como la venta única de pasajes y mejores experiencias de viaje. Esto sólo fue posible gracias a nuestra incomparable red de vuelos y conexiones en Sudamérica.
Finalmente, no podría concluir sin mencionar el anuncio de nuestra nueva marca: LATAM Airlines. Desde el principio sabíamos que la mejor manera de unir las diferentes culturas hispanas y la brasileña sería por medio de una nueva marca, decisión a la que llegamos luego de largos debates y quiebres de paradigmas, ya que nunca en la historia de la aviación se ha creado una marca nueva a partir de una fusión o asociación de aerolíneas. No fue una decisión fácil, ya que sustituir marcas poderosas e históricas como LAN y TAM requirió coraje. También fue una decisión lógica, ya que la unificación de la identidad propiciará economías de escala en el tiempo con la simplificación de procesos en prácticamente todos los frentes.
En 2016, pretendemos ampliar nuestra posición de liderazgo en Latinoamérica, volando a cada vez más destinos con una identidad única, la misma disposición para superar los problemas y la fuerza de la cohesión para crecer con rentabilidad.
Mauricio Amaro
Presidente del Directorio
LATAM Airlines Group
CARTA ENRIQUE CUETO
G4-1
La consolidación de LATAM como una de las empresas aéreas líderes de Latinoamérica en calidad y servicio ha sido nuestro foco prioritario en estos últimos años. Hemos sido muy enfáticos en afirmar que la única manera de ser exitosos es ofreciendo una propuesta de valor diferenciadora para nuestro pasajeros. Estando ad portas de un gran hito -que es el lanzamiento de nuestra nueva marca- seguimos convencidos de que hemos diseñado la estrategia correcta para alcanzar nuestra aspiración que es posicionar a LATAM como una de las mejores aerolíneas del mundo.
Me gustaría aprovechar esta oportunidad para contarles sobre el trabajo que hemos realizado durante este último año. De por sí, hablar de LATAM implica hablar de cambio, cambios que nos han abierto un mundo de posibilidades y que nos han permitido refundar una nueva cultura con el cliente en el centro de todos nuestros planes estratégicos. LATAM no solo junta lo mejor de las historias de LAN y TAM, sino también las proyecta en grande para entregar a nuestros clientes mucho más que la suma de las partes.
Estos cambios, los estamos haciendo en un contexto regional altamente complejo y desafiante, lo que nos obliga a ser eficientes, cuidar nuestros costos, y priorizar nuestros esfuerzos sólo en lo estratégico. Las iniciativas que hemos definido como foco son aquellas que nos permiten construir una oferta diferenciadora. Ofrecer la mejor red de destinos, una experiencia digital de vanguardia, y un equipo humano volcado al cliente, serán la garantía para seguir creciendo.
En esta línea, continuamos trabajando en potenciar nuestra red de vuelos y conexiones en Sudamérica, ofreciendo a nuestros pasajeros una conectividad inigualable dentro de la región. La Compañía seguirá enfocada en fortalecer nuestros principales hubs, permitiéndonos fortalecer la conectividad del Grupo en América Latina, América del Norte, el Caribe, Europa y ahora África.
Durante 2015, invertimos más de US$50 millones en implementar avances digitales que nos permitieron mejorar la experiencia de viaje de nuestros pasajeros, ofreciendo un mejor servicio antes y durante el vuelo, y perfeccionar las tareas de nuestro trabajadores, con el objetivo de crear una experiencia de viaje única así como un ventaja competitiva para la Compañía. Algunas de las innovaciones que destacaron durante el año fueron la implementación del nuevo sistema de entretenimiento inalámbrico a bordo para dispositivos personales, a través del cual los pasajeros podrán ver películas, series y videos en sus propios dispositivos móviles; y la nueva aplicación para smartphones, que permitirá a nuestros pasajeros gestionar todas las variables de su viaje, además de contar con una tarjeta de embarque electrónica. Adicionalmente, se distribuyeron más de tres mil tablets a empleados LATAM, con el fin de contribuir a la excelencia en el servicio que cada uno de ellos entrega directa o indirectamente a nuestros pasajeros.
Quiero destacar además nuestro compromiso diario por ser una compañía transparente y responsable con nuestros clientes e inversionistas, y por ser a su vez un aporte valioso para Latinoamérica. Esto se vio reflejado al ser reconocidos, por segundo año consecutivo, como una de las dos compañías del mundo en la industria aeronáutica que listan en el índice de sostenibilidad Dow Jones World, y nos sitúa dentro de un selecto grupo de empresas líderes en sostenibilidad, por su desempeño económico, social y ambiental con foco en el largo plazo.
Hemos trabajado con convicción y pasión, dando lo mejor de nosotros para llegar a esta etapa. Junto con agradecer la confianza de nuestros accionistas, quiero reconocer especialmente a las más de 50 mil personas de distintas nacionalidades que trabajan en la Compañía, cuyo esfuerzo y dedicación ha sido crucial para la consolidación de este proyecto único e histórico, que es hacer de LATAM un operador global y preparado para competir en las grandes ligas del negocio aéreo mundial, generando valor para nuestros accionistas, stakeholders y la sociedad en su conjunto.
Enrique Cueto
CEO Grupo LATAM
G4-3, G4-4, G4-8 and G4-9
LATAM Airlines Group es líder del mercado en Sudamérica en el transporte de carga y de pasajeros. En 2015, el Grupo transportó más de 67 millones de pasajero en 29 países y movió 1 millón de toneladas de carga. El Grupo LATAM es el nuevo nombre adoptado por LAN Airlines S.A. en 2012, como resultado de la asociación con TAM S.A. Cuenta con 50.413 colaboradores y una flota de 331 aeronaves, una de las más modernas y jóvenes del sector, con edad media de siete años.
Uno de los diferenciales del Grupo es su amplia red de destinos. Son 150, que interconectan América Latina, Caribe, América del Norte, Europa y Pacífico Asiático. LATAM y sus filiales también están presentes en los siete mayores mercados domésticos (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Paraguay y Perú), y es responsable por el transporte de mitad de todos los pasajeros que circulan dentro de América del Sur. Por medio de una estrategia de hubs en aeropuertos clave, el Grupo facilita la conexión dentro de la región y con el mundo. Ejemplos de esa estrategia son los aeropuertos de Guarulhos, en São Paulo (Brasil), y de Lima (Perú).
La conectividad del Grupo se potencia por su participación en la alianza global oneworld, que reúne 15 compañías aéreas, que vuelan a 150 países. Por medio de la alianza, los pasajeros LATAM tienen acceso a 117 destinos en América Latina, 435 en América del Norte, 395 en Europa y más de 800 en Asia, África y Medio Oriente.
Forman parte del grupo las empresas LAN Airlines y sus filiales en Perú, Argentina, Colombia y Ecuador, LAN Cargo y sus filiales y TAM y sus filiales TAM Linhas Aéreas, incluyendo las unidades de negocios TAM Transportes Aéreos del Mercosur (TAM Airlines Paraguay) y Multiplus.
Marca única
En el segundo semestre de 2015, LATAM anunció su nueva marca, que busca transmitir visualmente algunos de sus principales atributos, como el compromiso con la eficiencia, el cuidado con las personas y la fuerte identificación con Latinoamérica. Inspirada en el trazado geográfico del continente, la nueva marca comenzó a ser aplicada en 2016 en los espacios físicos del Grupo, aeronaves, unidades comerciales y canales de comunicación. El cambio de la imagen corporativa se hará de forma gradual y puede durar hasta 2018.
Desde la asociación de las empresas LAN y TAM hasta el lanzamiento de la marca única, fueron tres años de preparación, en un trabajo que incluyó encuestas con públicos de relaciones y estudios de escenarios en diez países que representan mercados estratégicos o bases. El proceso tuvo en cuenta la trayectoria de las dos empresas, la experiencia construida a lo largo de décadas de actuación y las sinergias que justificaron su asociación.
En 2015, LATAM avanzó en el alineamiento global de los parámetros de adquisición de bienes y servicios y de gestión de proveedores y consolidó su Política de Compras y de Cadena de Proveedores, que tiene en consideración el Código de Ética, la política anticorrupción del Grupo y las especificidades regulatorias de los diferentes países donde está presente. El documento es resultado de un amplio proceso desarrollado a lo largo del año por las áreas de Procurement, Compliance y Jurídica. Reúne los principios que rigen las relaciones con los proveedores, con enfoque especialmente en la reducción de riesgos, la ética, la conformidad legal y criterios sociales y ambientales. También fueron validados los procedimientos y los contratos-marco a ser adoptados por el Grupo.
Las iniciativas integran el esfuerzo de LATAM de estandarizar su actuación, y se realizaron en forma paralela con la redefinición de la estructura corporativa de compras. Para tornar más ágiles y eficientes los procesos, todas las compras del grupo fueron agrupadas en categorías, con responsables definidos.
Las compras técnicas, relacionadas directamente a la operación, se dividen en combustibles; servicios de ingeniería; consumibles; PMA (part manufacturer approval); ruedas, frenos, neumáticos y aviónica; entretenimiento a bordo (IFE); asientos, materiales y acabado; ventas y rotables; componentes mayores, como trenes de vuelo y otros; pool (relacionados a arreglos, cambio y alquiler de ciertos tipos de componentes ofrecidos en pool por los proveedores) y compras no pool (como herramientas y otros tipos de componentes). Otras diez categorías componen las compras no técnicas, que se relacionan indirectamente con la operación: administración; aeropuerto; infraestructura; catering; hoteles y uniformes; marketing; servicios profesionales, tecnología y sistemas y transportes. La especialización favorece el monitoreo y la búsqueda de sinergias por medio del conocimiento más profundizado de cada sector de la cadena de proveedores.
El mismo principio orientó la adopción de una nueva herramienta para seguir los casos de no conformidad identificados en las auditorías internas y externas. A partir de la sistematización de las informaciones recopiladas en los diferentes países, las soluciones adoptadas adquieren cada vez más un carácter global. El curso de los planes de acción será seguido mensualmente.
G4-12
El establecimiento de una política global de compras y de cadena de proveedores le permitió a LATAM estandarizar los criterios financieros, sociales y ambientales utilizados en la selección y en el monitoreo de los proveedores, y perfeccionar la gestión de riesgos en la cadena. Los socios pasan a ser monitoreados de forma sistémica a partir de una matriz que considera los riesgos más relevantes para cada categoría de proveedor en aspectos como nivel de solvencia financiera, conformidad con normativas laborales, fiscales sectoriales y exigencias sanitarias, conducta ética, respeto a los derechos humanos y buenas prácticas sociales y ambientales. Está prevista para 2016 la adopción de una herramienta de informática para hacer el cruce periódico de la lista de proveedores de LATAM con bases de datos internacionales y “listas negras” de implicados en lavado de dinero, fraude, financiación al terrorismo, delitos contra la humanidad, explotación del trabajo infantil y del trabajo esclavo.
La gestión de los proveedores también considera riesgos e impactos potenciales específicos de determinadas cadenas de valor, identificados a partir de un mapeo realizado en Brasil en 2013 y actualizado por el Grupo en 2015. Entre los riesgos potenciales identificados, están las condiciones de trabajo degradantes en proveedores de vestuario, aspectos de salud y seguridad en el suministro de catering, riesgos a la seguridad física de tripulantes y pasajeros en el transporte y en el alojamiento en hoteles e impactos ambientales causados por la gestión inadecuada de residuos entre los proveedores de combustibles, neumáticos e infraestructura, por ejemplo.
Todos los proveedores se comprometen con el Código de Conducta de LATAM, que abarca temas relacionados a ética, prácticas anticorrupción, salud y seguridad ocupacional, derechos humanos– incluyendo contenidos específicos sobre trabajo esclavo e infantil –, condiciones de trabajo y responsabilidad socioambiental. Además, los contratos firmados presentan cláusulas específicas relacionadas al cumplimiento de exigencias ambientales (ver box), y su cumplimiento es monitoreado por medio de auditorías. El tema ambiental está presente desde la selección de los socios: tienen preferencia las empresas que realizan la correcta gestión de impactos, por medio de la medición y de la gestión de las emisiones de gases de efecto invernadero, acciones de eficiencia en el consumo de energía e iniciativas de reducción y destinación adecuada de residuos, especialmente los peligrosos. Los criterios ya se estaban aplicando a la selección de algunas categorías de compras específicas y fueron extendidos a toda la cadena de suministro.
Para seguir el cumplimiento de las obligaciones laborales y analizar cuestiones relacionadas a horas extras y al mantenimiento de equipos, el Grupo realiza auditorías en los tercerizados y subcontratados.
LATAM realiza auditorías periódicas en proveedores considerados críticos, como los de piezas de aeronaves, combustible de aviación, equipos aeroportuarios, sistemas de back up y rastreo de pasajeros. Son considerados críticos los proveedores de productos y servicios que incluyen gastos más altos, con bajo grado de sustitución o con potencial de afectar la continuidad de la operación.
Cláusula ambiental
“Una vez seleccionado, el proveedor se compromete a firmar un contrato que contiene una cláusula ambiental. Por esa cláusula, los proveedores se comprometen a cumplir todos los requisitos ambientales legales y se responsabilizan por cualquier sanción resultante de violaciones de los mismos. La cláusula también obliga a los contratados a proteger el medio ambiente y a evitar cualquier daño, tomando las medidas preventivas que sean necesarias. La cláusula se aplica a todos los tipos de proveedores, en particular lo que manejan hidrocarburos, combustibles, descargas de efluentes, contaminantes atmosféricos y residuos, especialmente los peligrosos.
También, de acuerdo con esa cláusula, el proveedor concuerda en:
a. relatar al Cliente (Grupo LATAM Airlines) cualquier evento que pueda causar daños reales o potenciales al medio ambiente;
b. en caso de ocurrir un evento ambiental, actuar rigurosamente de acuerdo con las directrices provistas por el cliente o sus subsidiarias, inclusive la aplicación de controles y medidas de mitigación;
c. acatar las observaciones y aplicar las medidas correctivas o preventivas propuestas por el Cliente o por cualquier órgano de fiscalización;
d. proveer al Cliente todas las informaciones solicitadas para la finalidad de auditoría y fiscalización en conformidad con las directrices establecidas por el Cliente y con todos los reglamentos ambientales.
El incumplimiento de esta cláusula por parte del proveedor puede ocasionar la rescisión del contrato.”
Fuente: contrato estándar LATAM.
En 2015, LAN Colombia lanzó el programa Micro y Pequeñas Empresas (PYMES, según la sigla en español), que trata de estrechar las relaciones con esos proveedores y estimular su desarrollo. La política de pagos fue actualizada y el plazo fue reducido a, como máximo, 30 días, ajustándolo a la realidad económica y financiera de las empresas. Además, se creó un canal de comunicación específico en el portal de proveedores, que recibe comentarios, dudas y reclamaciones. Todas las manifestaciones de los socios son respondidas en, a lo sumo, 5 días. Los negocios de LAN Colombia con micro y pequeñas empresas movieron más de US$ 2,1 millones en 2015. EC7
Dialogar con los órganos gubernamentales y entidades sectoriales en los diferentes mercados de actuación es un compromiso de LATAM, con la intención de establecer negocios responsables, influir en las mejores prácticas, desarrollar proyectos conjuntos y actuar por causas comunes. Para ello, el Grupo monitorea los debates sobre el sector aéreo, adoptando un diálogo transparente en busca de soluciones conjuntas, de acuerdo con los marcos legales.
Como parte de su estrategia ambiental, LATAM también participa activamente en los principales foros de discusión del sector, buscando estimular el compromiso conjunto por la reducción de los impactos ambientales, especialmente los relacionados a cambios climáticos. El posicionamiento firme y la actuación coherente de la empresa han colaborado con la formalización de diversos acuerdos sobre temas relevantes. A partir de un abordaje multisectorial, el Grupo intenta comprometer a los diferentes actores en la búsqueda de soluciones para cuestiones delicadas, como fuentes energéticas sostenibles.
Conozca a continuación los puntos destacados de la actuación de LATAM a lo largo de 2015.
G4-16
| Mercado | Principales organizaciones |
|---|---|
| Alianzas estratégicas | Carbon Disclosure Project (CDP) Global Compact International Air Transport Association (IATA) Latin American and Caribbean Air Transport Association (ALTA) |
| Argentina | Cámara de Comercio Argentina Brasilera Cámara de Compañías aéreas de Argentina (JURCA) Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento (CIPPEC) Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sustentable (CEADS) Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA) Pacto Global de las Naciones Unidas |
| Brazil | Aliança Brasileira para Biocombustíveis de Aviação (Abrapa) American Chamber of Commerce for Brasil (AMCHAM) Associação Brasileira de Agências de Viagens (ABAV) Associação Brasileira das Empresas Aéreas (ABEAR) Associação Brasileira de Franchising (ABF) Associação Brasileira de Relações Empresa-Cliente (ABRAREC) Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS) Clube Corporativo WWF Empresas pelo Clima Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getulio Vargas (GVces) Junta de Representantes das Companhias Aéreas Internacionais do Brasil (JURCAIB) Pacto Global da Organização das Naciones Unidas Sindicato Nacional das Empresas Aéreas (SNEA) |
| Chile | Asociación Chilena de Aerolíneas (ACHILA) Acción RSE Cámara Chileno-Brasileña de Comercio (CBC) Cámara Chileno Norteamericana de Comercio (AMCHAM) Cámara de Comercio Chileno-Argentina Cámara Chileno-Colombiana Cámara de Comercio Chileno- Peruana Cámara de Comercio de Santiago Cámara Oficial Española de Comercio de Chile CIEPLAN Comunidad Mujer Council of the Americas Fedetur Instituto Chileno de Administración Racional de Empresas (ICARE) Sociedad de Fomento Fabril |
| Colombia | Asociación de transporte Aéreo de Colombia-ATAC Cámara Colombo Brasilera Cámara Colombo Chilena |
| Ecuador | Asociación de Representantes de Líneas Aéreas Del Ecuador (ARLAE) Cámara Ecuatoriana Americana de Comercio Cámara de Industrias y Producción |
| Peru | Asociación de Empresas de Transporte Aéreo Internacional (AETAI) Asociación Peruana de Empresas Aéreas (APEA) Cámara Binacional de Comercio Peruano Uruguaya Cámara Binacional Perú- Brasil (CAPEBRAS) Cámara de Comercio Americana del Perú (AmCham ) Cámara de Comercio Peruano- Chilena Cámara Nacional de Turismo (CANATUR) Sociedad de Comercio Exterior del Perú (COMEX) |
Hacer de la interacción con los diversos públicos una oportunidad de desarrollo conjunto siempre fue una preocupación de LATAM. A lo largo de 2015, el Grupo consolidó una herramienta para apalancar de forma sistemática ese proceso: la Política Corporativa de Relaciones con Stakeholders. El documento se aplica a todas las unidades de LATAM y será sometido a la aprobación del Directorio en 2016.
La política establece de forma objetiva los criterios a utilizarse en la identificación y en la priorización de los públicos, considerando el escenario de actuación, las directrices de LATAM, los temas considerados materiales en la gestión de la sustentabilidad, el análisis del impacto potencial y el poder de influencia de cada público. De esa forma, está adaptada al carácter dinámico de las relaciones y a la tendencia creciente de las demandas por informaciones, transparencia y proactividad, y será utilizada periódicamente en la revisión de la lista de públicos.
También fueron determinados papeles y responsabilidades dentro de la empresa para la ejecución de planes estructurados de compromiso, con el monitoreo por medio de indicadores de los avances en los objetivos y metas establecidos. El proceso será conducido por el área de Asuntos Corporativos y realizado de forma matricial por distintas áreas de la empresa, como Finanzas, Marketing, Jurídico, Compliance, Recursos Humanos, Relaciones con Inversores, Aeropuertos y Compras, entre otras. El objetivo es fortalecer el diálogo para el abordaje de temas de interés común y reforzar, de forma transparente, el posicionamiento de la empresa sobre cuestiones pertinentes del sector de aviación.
Con base en la política, LATAM realizó el mapeo de 19 grupos con los que se relaciona. De éstos, fueron priorizado siete públicos estratégicos– entidades públicas y regulatorias, proveedores primarios, sindicatos, medios de comunicación, clientes pasajeros, colaboradores e inversores –, para los cuales se elaboraron planes de acción y se definieron canales de relaciones, de acuerdo con los diferentes perfiles. G4-24 y G4-25
La Política Corporativa de Relaciones con Stakeholders está alineada a los compromisos internacionales asumidos por LATAM y a las referencias utilizadas por el Grupo para la conducción del negocio en los ámbitos económico, social y ambiental. Entre éstas se destacan: la norma ISO 26000, de responsabilidad social; iniciativas de la Organización de las Naciones Unidas, como el Pacto Global y los Objetivos del Desarrollo Sostenible; Declaración Tripartita de Principio sobre Empresas Multinacionales y Política Social, de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), y las Directrices para Empresas Multinacionales, de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE).
| Públicos estratégicos | Principales canales de diálogo |
|---|---|
| Colaboradores | Comunicación interna Reuniones periódicas (Desayuno con ejecutivos) Comités y comités ampliados Encuestas Evaluación de desempeño Normas y reglamentos internos |
| Clientes pasajeros | Newsletter Sitio, aplicación móvil y redes sociales Oficinas comerciales y Contact Center Equipos (tripulación, aeropuerto) Encuestas de satisfacción Programas de fidelización |
| Entidades públicas y regulatorias | Publicaciones (Memoria, Reporte de Sostenibilidad) Reuniones y grupos de trabajo Informes Sitio y redes sociales Press releases Contacto por teléfono y email |
| Proveedores primarios | Publicaciones (Memoria, Reporte de Sostenibilidad) Pesquisas de satisfacción y grupos de mejora Procesos de licitación Call Center Canal de denuncias Plataforma web |
| Inversores | Sitio Publicaciones (Memoria, Reporte de Sostenibilidad, estudios e informes específicos) Formulario 20F Presentación de resultados trimestrales, conference call Reuniones periódicas |
| Medios de comunicación | Entrevistas (individuales o colectivas) y eventos de divulgación Press releases Redes sociales FAMPRESS Visitas a la Base de Mantenimiento Teléfono y email |
| Sindicatos | Reuniones mensuales Agendas específicas |
Impulsar soluciones conjuntas
Las empresas integrantes de LATAM Airlines Group recibieron casi 25 reconocimientos de temas relacionados a servicios, sostenibilidad y entretenimiento a bordo, entre otros. Los más importantes se resaltan a continuación.
World Line Airline Awards – Skytrax 2015: el más importante premio del sector
Airline of the Year Awards 2015: el reconocimiento es concedido por el AirlineRatings a las mejores empresas aéreas y busca ayudar en la elección de los pasajeros.
Dow Jones Sustainability Index 2014:
CDP (Carbon Disclosure Project):
IEnvA Registered Airline (IATA):
Empresa Alas20 (líderes sustentables):
Aviation Climate Solutions:
Bureau Veritas Certification:
AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación) – Medio ambiente:
Revista CAPITAL y The Note:
Estructura de Financiación del Año – Revista Latin Finance
Premio por la transacción financiera EETC, en reconocimiento por la dimensión, complejidad legal y pionerismo de ese tipo de transacciones en el mercado.
Reporte Transparencia Corporativa 2015 – UDD, KPMG y Chile Transparente
Empresa más admirada de Brasil – Revista Carta Capital:
Premio Ethical Boardroom Corporate Governance 2015:
Premio eCommerce 2015: el más importante del sector de comercio electrónico
Premio Cellars in the Sky – Business Traveller:
Premio Folha Top of Mind 2015
LATAM Airlines Group es una empresa de capital abierto, y tiene acciones negociadas en la Bolsa de Comercio de Santiago, en la Bolsa Electrónica de Chile y en la Bolsa de Valores de Valparaíso. Las acciones también están listadas en la Bolsa de Valores, Mercaderías y Futuros (BM&FBovespa), en la forma de Brazilian Depositary Receipts (BDR), y en la New York Stock Exchange (NYSE), como American Depositary Receipts (ADR). G4-7
La gobernanza corporativa del Grupo está bajo la responsabilidad del Directorio, que es apoyado en el proceso de toma decisiones por el Comité de Directores y otros cuatro comités dedicados a temas específicos. En el ámbito ejecutivo, el CEO del Grupo, vicepresidentes corporativos y altos ejecutivos de LAN y TAM ponen en práctica las directrices estratégicas de la empresa, actuando en línea con los estándares de transparencia, ética y regulatorios fijados por el Consejo. G4-34
Las principales atribuciones de esos órganos son:
Directorio1
Mauricio Rolim Amaro (presidente)
Henri Philippe Reichstul
Juan José Cueto Plaza
Georges de Bourguignon
Ramón Eblen Kadis
Ricardo J. Caballero
Carlos Heller Solari
Gerardo Jofré Miranda
Francisco Luzón López
Emilio del Real (senior vice president, Human Resources)
1Composición vigente hasta abril de 2016.
Dirección Ejecutiva
Enrique Cueto Plaza (CEO del Grupo LATAM Airlines)
Ignacio Cueto Plaza (CEO de LAN)
Claudia Sender (presidente de la TAM)
Armando Valdivieso (vicepresidente sénior Comercial de LATAM)
Cristian Ureta (vicepresidente senior Carga)
Roberto Alvo (vicepresidente sénior del negocio Internacional y de Alianzas de LATAM)
Jerome Cadier (vicepresidente de Marketing)
Juan Carlos Menció (vicepresidente sénior Legal)
Emilio del Real (vicepresidente sénior de Recursos Humanos)
Andrés Osorio (vicepresidente senior de Finanzas)
Hernán Pasman (vicepresidente senior de Operaciones)
Enrique Elsaca (vicepresidente senior para países de idioma español)
El área de Relaciones con Inversionistas es la responsable por las relaciones con los accionistas de LATAM y otros agentes del mercado de capitales, y adopta una política de comunicación transparente, usando canales específicos. En el sitio http://www.latamairlinesgroup.net., están disponibles las informaciones financieras y de gobernanza del Grupo, en inglés, español y portugués. La empresa presenta trimestralmente sus resultados al mercado, por medio de informes y realizando teleconferencias conducidas por la Dirección de Relaciones con Inversores y por el Chief Financial Officer (CFO) del Grupo.
Las prácticas de gobernanza corporativa de LATAM Airlines Group están en continua revisión, para que sus procesos de autorregulación internos estén siempre alineados a las normas vigentes y a los valores de la empresa. La toma de decisión y las actividades comerciales siguen los principios éticos y de conducción de negocios establecidos en el Código de Conducta de LATAM (http://www. latamairlinesgroup.net/phoenix. zhtml?c=251289&p=irol-govConduct). Publicado en 2014, el código es resultado de las directrices de los códigos de LAN y TAM y provee orientación unificada para la actuación de todo el Grupo y las directrices de relaciones con los públicos de interés. G4-56
El documento explicita, por ejemplo, el posicionamiento de LATAM y la conducta esperada de los colaboradores en las relaciones con representantes del gobierno o de empresas, y prohíbe recibir gratificaciones o realizar ningún pago indebido. En lo que se refiere a contratos o aportes financieros realizados en nombre del Grupo para campañas de beneficencia, obras sociales o contribuciones políticas, el Código determina la obligatoriedad de autorización previa y expresa del Consejo de Administración del Grupo.
Por medio de un Documento de Compromiso, firmado en la contratación, todos los colaboradores y proveedores se comprometen a cuidar el cumplimiento de las directrices del Código, y LATAM promueve entrenamientos periódicos sobre el documento para el equipo interno. En 2015, todos los colaboradores recibieron comunicado sobre conducta ética y conformidad legal y el 89% participó en entrenamientos específicos. Fueron 42.300 profesionales capacitados, incluyendo casi mil que actúan en áreas sensibles y más de 1.700 líderes. SO4
Además, también fue realizado un Mes de Compliance por semestre, con diversos eventos de información y concientización sobre el tema y la divulgación masiva del nuevo sitio del Canal de Ética de la empresa. El sitio consolidó en una plataforma única los canales internos para recibir denuncias de violaciones a leyes, normas internas de conducta profesional y de convivencia, implicando el cumplimiento del Código de Ética de LATAM, cuestiones laborales, de discriminación o asedio de todos los tipos, fraude, corrupción o soborno.
El canal está operado por un tercero para garantizar la independencia y la idoneidad en el análisis y en la respuesta a todas las denuncias. Los casos son analizados y enviados a comités de averiguación en cada país. En caso de irregularidad, el Comité de Administración del Código de Conducta de cada lugar, integrado por las áreas de Recursos Humanos, Compliance y Jurídico, entre otras, discute la medida a tomar.
Las políticas internas de compliance y accountability atienden los prerrequisitos de las leyes aplicables a las empresas con acciones negociadas en las bolsas de valores de Nueva York, de Santiago de Chile y de São Paulo. Hay un responsable del área Jurídica que da apoyo al Chief Compliance Officer de LATAM en cada país de actuación (Brasil, Chile, Estados Unidos, México, Perú, Colombia, Argentina y Ecuador) y en Europa.
Normas internas que orientan la conducta en LATAM
La gestión de riesgos es uno de los pilares estratégicos de LATAM Airlines Group y pasa por un proceso de perfeccionamiento permanente. A partir de un trabajo iniciado en 2014, LATAM se está concentrando más fuertemente en los riesgos transversales – que incluyen más de una categoría – y en la identificación precoz de los emergentes. Ese abordaje complementa, de forma estratégica, el sistema de monitoreo y la gestión de los riesgos funcionales, que siguen funcionando en las diferentes áreas de la empresa (ver tabla) y es seguida por las vicepresidencias específicas.
En 2015, el área de Riesgos (Chief Risk Officer – CRO), creada para dar apoyo al fundamento del mismo tema, dirigió el trabajo de mapeo y de construcción de la matriz de riesgos estratégicos, que considera la probabilidad de ocurrencia y el impacto potencial (en los ámbitos económico y reputacional) de cada tema. Éstos pasan a ser seguidos de forma sistemática por el Grupo bajo una óptica integrada y una metodología única.
El trabajo también permitió construir una Política Corporativa de Riesgos, aprobada por el Directorio a fines de 2015 y que será publicada en 2016.
En la alta gobernanza, los riesgos estratégicos– transversales y emergentes – son monitoreados regularmente por el Comité de Riesgos, que se reporta al Directorio de LATAM. En el ámbito ejecutivo, funciona una Mesa de Riesgos, coordinada por el CRO, con la participación de gerentes de diferentes áreas y profesionales invitados. La idea es estimular una visión más holística del tema, interrelacionar los impactos y buscar oportunidades de sinergia. La evaluación considera aspectos económicos, sociales y ambientales.
Los planes de evolución para 2016 incluyen expandir el mismo abordaje, adoptado en el ámbito corporativo, para las operaciones locales de modo tal de integrar los principales riesgos estratégicos identificados en las filiales. LATAM también pretende avanzar en la consolidación de una cultura interna de gestión de riesgos, con la concientización de todo el equipo sobre los impactos potenciales que cada decisión puede tener en el resultado global alcanzado.
Entre los riesgos emergentes identificados por el Grupo se destacan los eventuales impactos financieros resultantes de normas y legislaciones más restrictivas – en el medio plazo – en lo que se refiere a emisiones atmosféricas y la propagación de enfermedades infectocontagiosas, que en un escenario extremo, podrían afectar la demanda por los servicios. Para minimizar ese riesgo, LATAM trabaja coordinada con las autoridades competentes, realiza campañas de comunicación y prevención en los casos de epidemia, además de contemplar ese riesgo en sus planes de respuesta a emergencias.
La sostenibilidad está integrada a la estrategia de negocios de LATAM Airlines Group, y es un tema transversal en la empresa. La Estrategia Corporativa para este tema se compone de tres dimensiones:
Esas tres dimensiones dirigen las acciones de la empresa, colaborando para que LATAM pueda ejercer, en las relaciones con sus diversos públicos, la responsabilidad inherente a su papel de líder en la región.
La adecuación a leyes, reglamentos y acuerdos voluntarios y la gestión de riesgos relacionados a ese tema son tratadas de forma estratégica en el Grupo. Los directores son responsables del área ambiental y de sostenibilidad, siguiendo su desempeño, en coordinación con las diferentes áreas y unidades relevantes, y trabajan en conjunto con todas las subsidiarias, empresas proveedoras y organizaciones de la industria, de modo tal de garantizar el cumplimiento de las normas ambientales y los estándares de emisiones, el monitoreo de las directrices ambientales internas y la aplicación de mejores prácticas. Periódicamente, el Comité Ejecutivo monitorea el desempeño en los indicadores clave relacionados a temas sociales, ambientales y económicos, además de evaluar la eficacia de los controles internos y de la gestión de riesgos para esos temas.
La transparencia es un valor corporativo en LATAM y la base de la comunicación con clientes, proveedores, autoridades y partes interesadas. Por medio de diferentes herramientas y de la participación en varios foros, la empresa presta cuentas de su compromiso con la sostenibilidad y de su desempeño en el tema. Conozca algunas de ellas:
Para vencer el desafío de asegurar el alineamiento y estimular el alto desempeño de 50.413 colaboradores, de 62 nacionalidades, en 26 países, LATAM se apoya en estructuras de gestión de personas que incluyen iniciativas de atracción y selección de talentos, capacitación, gestión de desempeño y planeamiento de la sucesión. el trabajo da soporte a los cinco fundamentos estratégicos del Grupo y su aspiración de estar entre los tres mejores del mundo.
En 2015, un importante enfoque del trabajo fue la simplificación de los procesos y la estandarización de las capacitaciones para todo el Grupo. los cursos fueron adecuados para hacer el seguimiento de los ajustes de procedimientos, especialmente en las áreas regulatorias y de seguridad y, a partir de un diseño central, serán ejecutados localmente en los países de operación. el proceso permitió, por ejemplo, realizar un entrenamiento de compliance único para todo el Grupo, que contempla las principales políticas internas y directrices sobre el tema. fueron capacitados 42.300 colaboradores (84% del total).
También se destacaron las iniciativas de consolidación de la cultura LATAM, con la realización de una agenda masiva de workshops. el público inicial de la capacitación fueron los líderes: los 1.500 líderes de equipos participaron en los cursos. en una segunda etapa, los entrenamientos se extendieron a los equipos, y la meta es alcanzar a todos los colaboradores que tienen contacto con pasajeros hasta fines de 2016.
En total se ofrecieron más de 2 millones de horas de capacitación técnica, comportamental y de liderazgo a los colaboradores de las diferentes áreas del Grupo, un promedio de 41,5 horas por colaborador.
LATAM invierte en la capacitación de los colaboradores al respecto de cuestiones relacionadas a la sostenibilidad en los ámbitos, económico, social y ambiental. En forma paralela con la incorporación de los temas a la estrategia del negocio, el Grupo está reforzando la concientización y el conocimiento del equipo interno.
Las directrices corporativas de salud, seguridad y medio ambiente integran el Código de Conducta, aprobado en 2014, y, por medio de entrenamientos específicos sobre el documento, se han diseminado entre el público interno. La sostenibilidad también formó parte de las capacitaciones concentradas en la cultura LATAM , que abarcan a todos los colaboradores.
Además, instancias como foros y workshops se están creando para estimular el intercambio de ideas sobre formas de mejorar el desarrollo ambiental y estimular elecciones ambientalmente amigables entre los colaboradores.
Los desafíos y los avances del Grupo en lo que se refiere al desempeño ambiental también son tratados en una newsletter mensual, enviada a todos los colaboradores.
Salud y medio ambiente
En 2015, LATAM implantó triciclos para darles más velocidad a los desplazamientos de los colaboradores dentro de la Base de Mantenimiento localizada en Santiago de Chile. Los equipos mecánicos sirven como alternativa a las motocicletas eléctricas que eran utilizadas anteriormente con diversas ventajas: no generan impacto ambiental, están equipados con módulos de carga para el transporte de objetos más pesados, estimulan la actividad física de los colaboradores y su mantenimiento y reparación puede ser realizada por proveedores que ya trabajan en la Base. En una encuesta realizada entre los usuarios, los triciclos fueron indicados como un medio más seguro y disponible por 67% de los respondientes.
Con enfoque en la reducción de las emisiones, el Grupo también incentiva el comportamiento ambientalmente responsable de sus colaboradores en el desplazamiento al trabajo. Algunas unidades ofrecen opciones de transporte colectivo (como vans) y plazas preferenciales para participantes en programas de medio de transporte compartido.
En el esfuerzo por consolidar y diseminar la cultura, ganan relevancia los líderes de equipo, que en el día a día de la operación estimulan el compromiso de los colaboradores y la actuación en línea con los objetivos estratégicos. Los líderes fueron protagonistas, por ejemplo, en el proceso de elaboración de los talleres de formación y cultura. Un grupo de 40 líderes fue responsable por conducir la capacitación de otros líderes, que se desempeñaron como multiplicadores, replicando el curso para los equipos.
Apoyo a los líderes
Alineada con los objetivos de simplificar procesos y proporcionar aumentos de eficiencia, LATAM están perfeccionando las herramientas de apoyo a las actividades de gestión de los equipos realizadas por los líderes. En 2015, fue creada una biblioteca virtual, que guarda los principales documentos relacionados a las políticas y a las prácticas de gestión de personas, actualizados y disponibles para consulta y download. También fue creado un contact center de uso interno, para esclarecer las dudas de los gestores de equipos. En los seis primeros meses de operación, el servicio fue evaluado como “excelente” por 98% de los líderes.
Para posibilitar la autonomía y el protagonismo de todos los colaboradores en la gestión de la propia carrera, también están en estudio mejoras en los canales de información. En la unidad de Chile ya funciona el Módulo de Atención Personal, que reúne informaciones sobre la situación funcional de cada colaborador y al que se puede acceder por intranet. La idea es perfeccionar el modelo y extenderlo a toda la operación.
El seguimiento del desempeño sigue criterios objetivos y predefinidos, y foros de calibración periódicos, que reúnen a todos los ejecutivos, aseguran la uniformidad de los análisis para todo el Grupo. Cerca del 95% de los colaboradores pasibles de evaluación pasaron por procesos estructurados de evaluación y feedback en 2015. El proceso incluye colaboradores de todos los niveles jerárquicos en todos los países de operación, exceptuándose casos especiales, como representantes sindicales o profesionales en licencia superior a 180 días. El proceso de evaluación de los tripulantes sigue un calendario específico, que se extiende al primer trimestre del año siguiente al período evaluado. LA11
Los resultados de la evaluación de los colaboradores orientan la progresión de la carrera, y el alto desempeño es recompensado con oportunidades de desarrollo. En 2015, 85% de las vacantes en cargos ejecutivos fueron cubiertas por colaboradores del propio Grupo, resultado encima de la meta para el período (70%). Además, el 38,1% de los profesionales considerados de alto desempeño cambiaron de cargo en el año y el 84,7% tuvo aumento salarial.
Para estimular la movilidad interna y la búsqueda de nuevos desafíos profesionales, LATAM divulga, por intranet, las vacantes disponibles. Los colaboradores también reciben, por e-mail, un resumen semanal de las oportunidades.
Con enfoque específico en los colaboradores identificados como de alto potencial, el Grupo realizó, en 2015, el Talent Review, que reunió a colaboradores responsables por la gestión de talentos de toda la operación para intercambiar informaciones sobre los principales perfiles identificados y las necesidades de cada país.
Pilotos: selección rigurosa
La selección para los pilotos de LATAM contempla parámetros internacionales relacionados a conocimientos técnicos, de aeronáutica y pruebas en simulador de vuelo y aspectos psicológicos, siguiendo las normas legales de los diversos países de operación. Para asegurar su autonomía, el proceso está totalmente tercerizado y pasa por una verificación externa. También es monitoreado por una auditoría interna, que se reúne cada 15 días con representantes del área de Recursos Humanos y con altos ejecutivos de Operaciones de Vuelo y Seguridad. /p>
las estrategias de remuneración de LATAM incluyen salario fijo y parte de remuneración variable, calculada con base en el desempeño frente a los objetivos y las metas corporativos, área de actuación e individuales. también son concedidos beneficios como asistencia médica, seguro por accidentes, licencias por maternidad y paternidad, previsión social privada y plan de participación accionaria. LA2
con la mirada en el futuro, LATAM mantiene un plan de sucesión estructurado y monitorea su cumplimiento. cerca del 78% de los cargos críticos cuentan con sucesores potenciales identificados, ya sea por profesionales considerados plenamente para asumir la nueva función (61%) o por profesionales en vía de preparación en el Grupo (17%). el resultado quedó encima de la meta para el período, del 63%.
Para LATAM Airlines Group, conquistar la aspiración de estar entre los tres mayores grupos de líneas aéreas del mundo implica mucho más que meramente los números del desempeño financiero, de la excelencia de la flota, del mapa de destinos y de la calidad del servicio. La visión del Grupo está basada en dinámicas de relaciones y de negocios que se sustentan en el tiempo y generan valor compartido para accionistas, mercado, colaboradores, clientes, proveedores y toda la sociedad, y en las cuales el compromiso con el futuro se construye, todos los días, en el presente.
Cinco fundamentos estratégicos, establecidos en 2014, orientan la mirada interna y el esfuerzo de los equipos en el proceso de avanzar rumbo a su visión de futuro. Éstos son:
Liderazgo en la red de destinos: la amplia red de destinos dentro de Sudamérica y su conectividad con el mundo están en el centro de la estrategia de LATAM y son una importante atracción para clientes y socios potenciales. Además de consolidar hubs (centros de conexiones de vuelos) domésticos e internacionales en aeropuertos clave de la red operada directamente, el Grupo también invierte en acuerdos para ampliar las posibilidades ofrecidas a los clientes. Un ejemplo de eso fueron los acuerdos, firmados a principios de 2016 con American Airlines y el International Airlines Group (IAG), de British Airways y de Iberia, que agregan a la red 420 destinos a Europa, Estados Unidos, Canadá y Sudamérica. Ambos acuerdos están sujetos a la aprobación gubernamental.
Marca líder y experiencia del cliente: en 2015, LATAM lanzó su nueva marca, que une las marcas de las empresas LAN y TAM y está fuertemente asociada al continente latinoamericano, donde la empresa opera. Más que un símbolo gráfico, la nueva marca representa la transformación de la cultura interna, por la cual la empresa está pasando desde la fusión, y está alineada a la renovación de la propuesta de valor para los clientes y las estrategias de diferenciación. Entre los puntos destacados del año en el tema está el proyecto de cambio cultural, que está cambiando la forma de relacionarse de la empresa con los clientes, y la fuerte inversión en tecnología digital.
Competitividad en costos: el compromiso con la eficiencia, fundamental en cualquier operación, gana aún más relevancia ante los desafíos del escenario macroeconómico. La responsabilidad en la gestión financiera, el enfoque en la excelencia operacional y la adecuación de los planes de inversión en la flota son algunas de las acciones realizadas en ese fundamento. La meta es reducir 5% de los costos operacionales totales hasta 2018.
Fuerza organizacional: la capacidad técnica y el compromiso del equipo interno están en la base de todo el trabajo de LATAM. En 2015, la empresa invirtió fuertemente en la simplificación de los procesos, en el fortalecimiento del papel de los líderes y en el ajuste de las estructuras internas, con el objetivo de evitar sobre posiciones e impulsar la eficiencia.
Gestión de riesgos: el tema adquirió un abordaje todavía más estratégico y sistémico, con el mapeo y la consolidación de nuevas dinámicas de monitoreo para los riesgos transversales y emergentes. El proceso incluye diferentes áreas y trata de consolidar, en todos los niveles del Grupo, una cultura interna de toma de decisiones que considere de forma amplia las correlaciones internas y los impactos potenciales de cada iniciativa.
Combinados de forma matricial a los temas cubiertos por la Estrategia Corporativa de Sostenibilidad, los fundamentos de la empresa se traducen, en la rutina diaria de la operación, en iniciativas realizadas por diferentes áreas de LATAM (ver cuadro).
LATAM mantuvo su posición de liderazgo en 2015 a pesar del escenario económico desafiador, marcado por la desaceleración del crecimiento económico y por la devaluación de las monedas locales en Sudamérica y, especialmente, en Brasil. El Grupo pudo elevar el margen operacional en 1 punto porcentual (p.p.) con relación a 2014, llegando al 5,1%, con resultado operacional de US$ 513,9 millones. También mantuvo el nivel adecuado de liquidez y finalizó el año con US$ 1.361 millones en caja y equivalentes de caja, lo que corresponde al 13,4% de los ingresos netos de los12 meses anteriores.
La resiliencia frente a las dificultades macroeconómicas son reflejo del modelo comercial diversificado, de la gestión rigurosa de gastos, de los ajustes promovidos en el plan de flota y de la agilidad de LATAM en adaptarse a la retracción de la demanda por medio de la reducción de las capacidades en los mercados domésticos e internacional en Brasil. La estrategia de reducción de costos fue responsable por un ahorro de cerca de US$ 325 millones en el año, superior a la expectativa inicial; la meta es llegar a una reducción del 5% en 2018. Además del aumento de la eficiencia, los costos operacionales sufrieron el impacto positivo de la devaluación de las monedas locales, con una reducción del -equivalente (excluyendo combustible) en 2015.11,5% en el costo por ASK1.
En 2015, LATAM integró, por cuarto año consecutivo, el Índice Dow Jones de Sostenibilidad (DJSI), principal referencia mundial de desempeño de los aspectos económicos, sociales y ambientales de la generación de valor en el largo plazo. La selección se basa en una metodología conocida como Best in Class, que analiza el desempeño en temas relacionados a gobernanza, prácticas económicas, sociales y ambientales de las grandes empresas de capital abierto de diferentes sectores económicos. Solamente las empresas líderes integran la lista final, divulgada anualmente. El proceso de elección de los integrantes del DJSI es conducido por RobecoSAM, consultoría de inversiones especializada en sostenibilidad.
Además de formar parte de los índices de Chile y de Mercados Emergentes – donde están situadas las empresas localizadas en Sudáfrica, Brasil, Catar, Chile, China, Colombia, Egipto, Filipinas, Grecia, Hungría, India, Indonesia, Malasia, México, Marrocos, Perú, Polonia, República Checa, Rusia, Tailandia, Taiwán y Turquía –, LATAM también integra el índice Mundial, que reúne a las 10% mejores de todo el ranking. En 2015 fueron analizadas las 2.500 mayores empresas (según el índice S&P Broad Market) de 47 países, y 317 fueron seleccionadas.
Los ingresos totales llegaron a US$ 10.125 millones en 2015, baja del 18,8% con relación al año anterior, en función de la reducción del 19,0% en los ingresos de pasajeros y del 22,4% en los ingresos de carga, parcialmente compensados por el aumento del 2,2% en otros ingresos. En 2015, los ingresos de pasajeros y carga representaron 83,1% y 13,1%, respectivamente, de los ingresos operacionales totales.
La demanda de los países de idioma español – Chile, Perú, Argentina, Colombia y Ecuador – siguió aumentando a un ritmo moderado en el cuarto trimestre de 2015, con alza del 5,3% en tráfico de pasajeros, medida en RPK1, y cerró el año con 17.858. La capacidad de pasajeros, medida en ASK, aumentó un 5,5% en el año, conducida por el crecimiento en Perú y en la Argentina, sumado a la mejora de 0,2 punto porcentual en la tasa de ocupación, que llegó al 81,5%.
En los datos globales de LATAM, la capacidad total tuvo un aumento del 3,1%, impulsada por el crecimiento del 6,4% en las rutas internacionales, concentrado en el fortalecimiento de los hubs y de sus rutas al Caribe. La capacidad doméstica en los mercados de idioma español aumentó un 4,8%, reflejo principalmente de los mercados colombiano y peruano; las rutas entre Brasil y Estados Unidos registraron una caída.
Operación de carga
LATAM avanzó en la búsqueda de sinergias entre los negocios de carga y de pasajeros y potencializar las dos operaciones con un mejor aprovechamiento de la capacidad de las aeronaves. El planeamiento integrado de las rutas y el uso de las bodegas de las aeronaves para el transporte de carga han comprobado ser una buena estrategia. LATAM y las sus filiales tienen operación de carga en la Argentina, Chile Colombia, Perú, Brasil, Paraguay, Uruguay, México, Miami, Los Ángeles y Europa y representa cerca del 13% del total del negocio de LATAM.
En 2015, el Grupo transportó 1 millón de toneladas, 9% menos que en 2014. La capacidad de carga, medida en ATKs, cayó 1%, lo que resultó en una reducción de 4 p.p. en la tasa de ocupación, llegando al 56%.
Entre los mercados donde el Grupo opera, la situación macroeconómica brasileña fue la que impuso los mayores desafíos a la empresa. El bajo crecimiento, la fuerte devaluación de la moneda y la inestabilidad económica y política contribuyeron con la reducción del 15% en las importaciones de carga aérea en las rutas a partir de Estados Unidos a América Latina. En ese escenario, los resultados de carga cayeron un 22,4% en 2015, resultado de la disminución del 12,0% en el tráfico de carga y de la baja del 11,8% de los ingresos.
En 2015, LATAM anunció la reestructuración en su plan de renovación de flota para el período 2016 – 2018 y redujo los pagos anticipados (pre entrega), tratando de adecuar la capacidad a las condiciones de mercado en América Latina. La renovación prevista para el período fue reducida en cerca del 40% (cerca de US$ 3.000 millones). La medida está en línea con la estrategia de la empresa de mantener un balanceo saludable y niveles adecuados de liquidez adecuada.
| Demostración del Valor Agregado (DVA) 2015 – US$ mil EC1 | |
|---|---|
| Valor agregado total | 2,603,650.00 |
| Ingresos | 10,125,826.00 |
| Ventas de mercaderías, productos y servicios | 9,740,045.00 |
| Provisión para deudores dudosos– reversión/constitución | 0.00 |
| No operacionales | 385,781.00 |
| Insumos adquiridos de terceros | 6,614,795.00 |
| Materias primas consumidas | 0.00 |
| Costos de las mercaderías y servicios vendidos | 3,963,728.00 |
| Materiales, energía, servicios de terceros y otros | 2,651,067.00 |
| Pérdida/recuperación de valores activos | 0.00 |
| Valor Agregado Bruto | 3,511,031.00 |
| Retenciones | 934,406.00 |
| Depreciación, amortización y desgaste | 934,406.00 |
| Valor Agregado Neto | 2,576,625.00 |
| Valor Agregado recibido en transferencia | 27,025.00 |
| Resultado de equivalencia patrimonial | 37.00 |
| Ingresos financieros | 26,988.00 |
| Distribución del valor agregado | |
|---|---|
| Personal y cargas | 2,072,805.00 |
| Impuestos, tasas y contribuciones | -173,142.00 |
| Intereses y arrendamientos | 413,357.00 |
| Intereses sobre capital proprio y dividendos | 0.00 |
| Ganancias retenidas/pérdida del ejercicio | -143,005.00 |
| Inversiones en la comunidad | 1,934.95 |
| Valor agregado retenido | 431,700.05 |
La marca y la calidad del servicio son diferenciales de LATAM. Para reforzar esos diferenciales y establecer un nuevo nivel de relaciones, el Grupo pone en práctica diversas iniciativas, que buscan mejorar la experiencia del cliente a partir de un enfoque amplio, que no se limita al tiempo de vuelo. Inversiones en tecnología, nuevas plataformas de comunicación, una cultura de atención enfocada en el punto de vista del cliente y programas de recompensas son algunas de las apuestas de la empresa para reforzar los lazos con ese público en todos los puntos de interacción como el sitio, las tiendas, los contact center y los servicios prestados en el aeropuerto y a bordo.
El Grupo invierte continuamente en tecnología digital para mejorar la conectividad con el cliente y facilitar su acceso a los servicios. Por medio del sitio de la empresa y de aplicaciones de celular, es posible comprar pasajes aéreos, hacer reserva de asientos, realizar el check in y obtener la tarjeta de embarque. En 2015, la herramienta recibió nuevas funcionalidades, como la consulta de la situación del vuelo (Flight Status), que informa en tiempo real si el vuelo se encuentra dentro del horario o está atrasado, explicando las causas
del inconveniente y el horario previsto
para despegue.
En el segundo semestre del año comenzó a funcionar para los clientes LAN la opción de re manejo de vuelo por medio de un chat disponible en la aplicación, en los casos de atrasos o cancelación. El servicio colaboró para reducir los impactos de la huelga de controladores de vuelo, ocurrida en Chile en el segundo semestre de 2015. Cerca de 31.300 pasajeros de LAN fueron notificados preventivamente por SMS o e-mail sobre los riesgos de atrasos y cancelaciones, y 13.700 (44%) utilizaron el chat para buscar alternativas. La mayoría de los accesos (70%) se hizo por celular, y 26,4% usaron el servicio a partir de computadoras. La facilidad se extenderá a TAM en 2016.
Además de los servicios previos al embarque, los pasajeros también tienen acceso, durante el vuelo, al menú de entretenimiento e información LAN y TAM Entertainment disponible, por medio de aplicaciones, en teléfonos celulares, tablets y notebooks.
Para apalancar una nueva cultura de atención en todas las áreas de servicio, LATAM dio inicio a un proyecto de cambio cultural. El proceso comenzó con la realización de proyectos piloto en dos lugares: el aeropuerto de Brasilia, en Brasil, que es el cuarto mayor de la región con operación de LATAM, y en el Contact Center Estado, en Santiago (Chile), donde trabaja un equipo de cerca de 500 personas. El primer paso fue identificar las especificidades del trabajo, de la forma de organización de los equipos, del flujo de demanda, del perfil y de las necesidades de los clientes en las dos unidades. La propuesta era pensar globalmente la estrategia y actuar localmente, adaptada a las demandas y potencialidades.
Durante tres meses, equipos de transformación implementaron cambios en la rutina de la operación y monitorearon resultados. Fueron más de 40 iniciativas, que incluyeron desde repensar el modo de aplicación de las políticas del Grupo y la división de tareas y responsabilidades entre el equipo hasta la adopción de herramientas para monitorear la satisfacción del cliente en tiempo real. Un componente importante del proyecto fue el mayor compromiso de los colaboradores a partir del aumento de autonomía para la toma de decisiones.
El proyecto tuvo resultados bastante positivos en las tres dimensiones en que es monitoreado: satisfacción del cliente; compromiso y satisfacción de los colaboradores y productividad. En el Contact Center, por ejemplo, la productividad aumentó 20%; el total de clientes satisfechos subió un 12% y el de insatisfechos fue reducido en un 33%. En el aeropuerto de Brasilia, las atenciones quedaron 12% más eficientes (con base en el promedio de atenciones por colaborador). La satisfacción de los colaboradores, medida diariamente, aumentó un 40%.
La iniciativa se está extendiendo al resto de la red de atención en 2016. El proyecto ya está en curso en las unidades de atención de LATAM en los aeropuertos de Galeão y Santos Dumont, de Rio de Janeiro (Brasil), de Miami (Estados Unidos) y en el aeropuerto y en el Contact Center de Lima (Perú). Hasta fines de 2016, todos los Contact Center y cerca de 70% de los aeropuertos habrán pasado por la transformación.
Resultados del proyecto de cambio cultural
LATAM hace el seguimiento de la satisfacción de los pasajeros por medio de encuestas online con base en la metodología Net Promoter Score (NPS). Los cuestionarios son enviados semanalmente a pasajeros que volaron con LAN o TAM. De 2014 para 2015, el NPS Total aumentó de 39 a 40 puntos. Por la metodología, el resultado podría variar de 100 puntos negativos a 100 puntos positivos.
Con el objetivo de ofrecer un retrato más completo de la percepción de los clientes, el cálculo incluye también pasajeros de vuelos que sufrieron atrasos. En TAM, la encuesta se envía a integrantes del programa TAM Fidelidad; en LAN, son considerados clientes LANPASS y pasajeros que no integran el programa.
Clientes de Carga
En la operación de carga, la metodología utilizada es el índice de satisfacción total, que considera diferentes aspectos del servicio. El resultado de 2015 fue un 77%, con crecimiento de 6 puntos porcentuales con relación a 2014 y desempeño encima de la meta (74%) proyectada para el período. La mejora en el índice refleja los planes de acción adoptados por LATAM con base en la encuesta anterior y el enfoque de atención a aspectos como cumplimiento de las reservas, reducción del tiempo de respuesta en el Contact Center y en los servicios de Atención al Consumidor, condiciones de entrega de la carga y la adecuación de la capacidad de carga y de la red de destinos. En el análisis por operación, los campeones de satisfacción son Quito (83%), Nueva York (82%) y Miami (81%). Las operaciones en Europa registraron en promedio 82% y las de América Latina, 77%.
LATAM Airlines Group opera dos programas de fidelidad, que recompensan a los pasajeros más frecuentes con billetes gratuitos, upgrade de clase de viaje, productos y, en algunos casos, acceso facilitado a check in y embarque. Los programas funcionan de forma paralela, y permiten a los respectivos participantes acumular y cambiar puntos en viajes LAN, TAM y de vuelos operados por las compañías integrantes de la alianza oneworld.
Éstos son:
En términos absolutos, el transporte aéreo es responsable por un 2% de las emisiones de gases de efecto invernadero relacionadas a la actividad humana, según datos del Grupo intergubernamental de Expertos sobre el Cambio (IPCC, según su sigla en inglés). Cerca del 80% de las emisiones de gases efecto invernadero (GEI) del sector están asociadas a vuelos de más de 1.500 kilómetros de distancia, para los cuales la vía aérea es la alternativa más eficiente. A pesar de la baja relevancia para las emisiones mundiales, los efectos potenciales de la aviación en el cambio climático representan el principal impacto ambiental del sector y son el objetivo de esfuerzos coordinados y compromisos públicos voluntarios.
En la lista de temas considerados materiales por LATAM la faceta ambiental de la gestión de la sostenibilidad es una constante. En el proceso de materialidad realizado para este reporte, tres de los nueve temas relevantes se refieren a impactos en el medio ambiente, y son abordados mediante la perspectiva de mitigación del cambio climático y la capacidad de adaptación a este, ya que es un tema que puede afectar fuertemente tanto la rentabilidad de la empresa como sus operaciones. El sistema de gestión de riesgos de la empresa identificó riesgos relacionados, en lo que se refiere a nuevas reglamentaciones para el control del cambio climático. A lo largo del último año, LATAM trabajó en la implementación de su estrategia de cambio climático por medio de diferentes líneas de acción.
LATAM desarrolló su sistema de gestión ambiental de modo tal de reducir la contribución de la operación al cambio climático y de aumentar su capacidad de adaptación al propio clima y al nuevo escenario legal relacionado. El sistema también posibilita el monitoreo de los avances rumbo a los objetivos definidos para la gestión de los impactos ambientales.
La principal fuente de emisión de GEI en la aviación es el consumo de combustibles y, por medio de la inversión constante en tecnología y del perfeccionamiento de procedimientos, la operación viene aumentando su eficiencia en el año tras año. El consumo relativo de combustibles (medido en RTK) cayó en promedio un 70% desde el inicio de la industria aérea. Los vuelos también son más eficientes en lo que se refiere a emisiones: mientras el total de pasajeros ha aumentado alrededor del 5%, el aumento anual en las emisiones permanece en torno del 3%.
Con su Programa de Eficiencia en Combustibles, LATAM ahorró 38,4 millones de galones de combustibles a lo largo de 2015, evitando la emisión de 366.500 toneladas de CO2e. Como el combustible es también uno de los principales recursos utilizados por la operación, la gestión eficiente tiene impactos directos en los costos. El Grupo también se comprometió a valorizar su huella de carbono, con el objetivo de influir en las decisiones de inversión y reducir las emisiones de gases efecto invernadero.
LATAM integra los principales foros de discusión sobre cambio climático y colabora con diversas iniciativas colectivas para mejorar el desempeño ambiental de la aviación. El Grupo es líder en eficiencia en el uso de combustibles y está comprometido con la iniciativa Crecimiento Carbono Neutro (CNG2020), de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA). De carácter inédito, el CNG2020 representa un compromiso voluntario de las empresas aéreas para compensar, a partir de 2020, todas las emisiones del sector que superen el promedio registrado en el período 2018-2020, hasta que la compañía alcance su meta de reducción de GEI.
LATAM ha trabajado para volverse carbono neutro en las operaciones en tierra. Desde 2012, el Grupo redujo sus emisiones anuales en un 12% y compensó otro 7%. Un ejemplo de ese esfuerzo es Colombia, que compensó todas las emisiones de las operaciones terrestres en 2014. La iniciativa incluyó la compra de créditos de carbono del proyecto REDD Conservación de los Bosques en el Chocó, localizado en la región de Darién, cerca de la frontera con Panamá. La medición de las emisiones contó con la verificación externa de la Agencia Española de Normalización y Certificación (AENOR).
3Air Transport Action Group (ATAG), 2014. Aviation – Benefits beyond borders, p.7..
4RTK: revenue tonne-kilometres (toneladas-kilómetro pagas). Peso total multiplicado por la distancia recorrida..
5Air Transport Action Group (ATAG), 2014. Aviation – Benefits beyond borders, p.23..
Otros aspectos de la gestión ambiental de la operación también son considerados en la planificación de largo plazo. El incremento de reglamentaciones sobre la calidad del aire y los niveles de ruidos hacen que eso sea una cuestión crítica para los estándares de desempeño de LATAM. También existe una preocupación relacionada al crecimiento urbano. Hoy en día las áreas residenciales están localizadas cada vez más cerca de los aeropuertos, aumentando la exposición de la población al ruido de los aviones, por lo que es importante que la planificación urbana considere ese factor, para no restringir el crecimiento de la industria aérea.
Actualmente, la flota de LATAM está en conformidad con el Capítulo IV del estándar de OACI, el más riguroso estándar de control de ruido de la industria de aviación. El Grupo está comprometido en diversas iniciativas para mejorar su desempeño en el tema. En los últimos años, sustituyó los modelos que generan más ruido, reemplazando el A340, por modelos como el Boeing 787 y el nuevo Airbus A350, que entrará en operación en 2016. Esas nuevas aeronaves generan hasta un 40% menos ruidos que los modelo similares. Además, busca reducir la generación de ruido por medio de la inversión en aviones y motores más modernos y silenciosos y por implementación de buenas prácticas operacionales, como descenso continuo y procedimiento de taxeo con un motor; desarrollos tecnológicos, como RNP; e iniciativas en tierra, como la minimización del uso de APU (unidad auxiliar de potencia) en los aeropuertos.
El cambio climático, y de forma más amplia, el desempeño de LATAM en las cuestiones ambientales, integran las matrices de riesgo que orientan las decisiones del negocio. El análisis cubre aspectos relacionados a los eventuales impactos de la operación, a la gestión de la cadena de suministros y a la capacidad de adaptación del Grupo a normas y legislaciones cada vez más restrictivas y a las propias condiciones del clima, con el eventual aumento de la temperatura, variación del viento y del volumen de lluvias y la ocurrencia de eventos climáticos extremos. La metodología de gestión incluye acciones de prevención y mitigación. EC2
Con relación a los riesgos de conformidad legal, además de los impactos financieros, también son analizados los impactos potenciales en la imagen de la empresa por el no cumplimiento de normas.
La gestión de riesgos ambientales en el Grupo LATAM Airlines trata de:
Las directrices de gestión ambiental de LATAM son aplicadas a todos los servicios relacionados a la operación, incluyendo actividades de soporte, como servicios de mantenimiento, logística y manejo de residuos, y orientan también el desarrollo de nuevos productos y la selección de proveedores. Las normas constan de un ítem específico del Código de Conducta LATAM, disponible online, y también son explicitadas en las políticas internas del Grupo [+ anexo 1]
En las operaciones aéreas, lo destacado del año fue la certificación de la operación internacional de Chile por el programa ambiental voluntario de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo: IATA Environmental Assessment (IEnvA). LATAM es el primer grupo aéreo de América Latina y el tercero en todo el mundo que cuenta con esta certificación. El proceso tardó tres años e incluyó el análisis de los requisitos ambientales de todos los destinos cubiertos por la unidad, además de un detallado estudio de impactos ambientales de los vuelos y las actividades corporativas.
IEnvA es un sistema de gestión ambiental desarrollado por la industria de la aviación específicamente para el propio sector, con el objetivo de promover mejoras ambientales. Permite que las empresas aéreas se concentren en mejorar su desempeño ambiental y en apalancar soluciones universales existentes en todo el sector.
El programa se basa en el desarrollo de requisitos ambientales comunes a todas las empresas integrantes y busca compartir las mejores prácticas ambientales. Está proyectado para implementarse en dos etapas:
Se destacan entre los beneficios de la certificación IEnvA: reducción de riesgos de conformidad legal; ahorros financieros, en función del menor uso de recursos; demostración de buena gobernanza ambiental; concientización ambiental de los equipos; y transparencia de informaciones ambientales para los stakeholders.
Compatibilidad con la norma ISO 14001
La IATA le encomendó a la Societé Genérale de Surveillance (SGS) un estudio independiente para verificar la compatibilidad del programa IEnvA con el Estándar Internacional de Gestión Ambiental ISO 14001:2004. La SGS confirmó que los estándares IEnvA son consistentes con la norma internacional y que los programas son compatibles. (Para ver la declaración completa de la SGS, consulte el Anexo.) [+ Anexo 2]
En 2015, LATAM avanzó en su meta de implementar sistemas de gestión ambiental basados en la norma ISO 14001 en las operaciones en tierra para las unidades de mantenimiento (MRO) en los países donde opera. Las bases de mantenimiento en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador y Perú están en proceso de implementación de sistemas con esos lineamientos. El sistema de la unidad de LAN Cargo, en Miami, fue certificado por la norma ISO 14001 en 2015.
Considerando el nivel de las operaciones, medido en RTK, 25% de las operaciones cuentan con sistemas certificados por parámetros internacionales.
Para impulsar la mejoras en su desempeño, LATAM estableció objetivos de gestión relacionados a temas de tecnología, operaciones, infraestructura, desempeño económico y aspectos legales y de compromisos externos. Por medio de 21 indicadores clave, el Grupo monitorea sus avances. [+ Anexo 3]
Retorno de inversiones ambientales
La sistematización e integración de la gestión ambiental en todo el Grupo también permite el seguimiento más preciso de las inversiones realizadas en el tema y la medición de los resultados alcanzados en términos de aumentos de eficiencia y costos evitados.
| Gestión ambiental (US$) | 2013 | 2014 | 2015 |
|---|---|---|---|
| Inversiones (Capex) | 12,522,000 | 2,522,000 | 911,691 |
| Gastos operacionales (Opex) | 817,760 | 983,110 | 1.925,418 |
| Total | 13,339,760 | 3,505,110 | 2.837,108 |
latam busca activamente mejorar su desempeño ambiental y persigue metas de reducción de impactos. los avances en el cumplimiento de las metas son monitoreados periódicamente.
| CoMproMiso | aÑo base | Meta | resultados 2015 |
|---|---|---|---|
| mejorar la eficiencia en el consumo de combustibles en 1,5% al año hasta 2020 (meta Iata1 nº 1) | 2009/2012 | 1,5% al año hasta 2020 | Reducción media anual de 2,5% de 2012 a 2015. |
| crecimiento carbono neutro (cnG) hasta 2020 (meta Iata1 nº 2) | 2009 | crecimiento de carbono estabilizado hasta 2020 | avances en las discusiones que proporcionarán la implementación de la estrategia de crecimiento carbono neutro. |
| Reducir las emisiones líquidas de co2 a la mitad hasta 2050, teniendo como año base 2005 (meta Iata1 nº 3) | 2009 | Reducción de las emisiones estabilizadas hasta el nivel de 2005 | avances en las discusiones de los planes de acción sobre el tema. |
| operaciones de tierra carbono neutro hasta 2020 | 2012 | carbono 0 en las operaciones en tierra | 12% de reducción en las emisiones de 2012 a 2015. compensación de 7% de las emisiones por medio de proyectos de reforestación. |
| mejorar eficiencia energética de infraestructura en 10% hasta 2020 | 2012 | meta de reducción de 10% de intensidad energética en los edificios (MWh/FTE2) | ampliación de los proyectos de iluminación ecoefi ciente en los edifi cios administrativos y hangares. mantenimiento de los niveles de consumo en comparación con 20143. |
| 10% menos residuos hasta 2020 | 2012 | Reducción del 10% en la generación de residuos | aumento del 19% en la generación de residuos en comparación con 2014. están en desarrollo programas de gestión para posibilitar el alcance de la meta dentro del cronograma. |
| Implementar un sistema de Gestión ambiental (sGa) hasta 2016 | 2012 | 100% de implementación | operación internacional de chile, certifi cada por la Ienva fase 2, y operación de lan cargo, en miami, certifi cada por la Iso 14001. avance de implementación de sistemas de Gestión ambiental, basados en la norma Iso 14001, en las unidades de mantenimiento (mRo). |
*International Air Transportation Association.
**Full Time Employee: colaborador en régimen de tiempo completo.
***3Considera datos ajustados, ya que el objetivo cubierto fue ampliado de 2014 a 2015.
LATAM monitorea anualmente sus emisiones de gases de efecto invernadero (GEI). El cálculo considera datos internacionales de referencia e información recopilada de los sistemas de gestión de las diversas áreas de LATAM. Siempre que es necesario también se utilizan datos relacionados a las cuentas de consumo para realizar estimaciones.
El inventario de emisiones se elabora desde 2010, pero, para finalidad de comparación y análisis de la evolución anual se consideran los datos de 2012, año de la fusión de LAN y TAM, que marcó también el inicio de la utilización de la norma ISO 14.064 como herramienta de monitoreo.
Los factores de emisión utilizados para el cálculo, el objetivo de cobertura de los datos y las referencias utilizadas están detallados en el Anexo. [+ Anexo 4]
EN15 – EN16 – EN17 – EN18
| Gases de Efecto Invernadero (t CO2e) | 2013 | 2014 | 2015 | ∆ 2015/2014 |
|---|---|---|---|---|
| Emisiones directas1 | 11,844,687 | 11,716,772 | 11,610,378 | -0.91% |
| Emisiones indirectas2 | 18,597 | 18,003 | 20,660 | 14.7%2 |
| Otras emisiones indirectas3 | 4,283 | 7,091 | 4,214 | -40.6%4 |
| Total | 11,867,567 | 11,741,866 | 11,635,252 | -0.01% |
| Intensidad de emisiones (kg CO2e/100 RTK4) | 81.09 | 80.14 | 80.37 | 0.34% |
*Emisiones directas (Objetivo 1): consumo de combustibles en las operaciones aéreas, fuentes fijas y vehículos de la flota LATAM, además de emisiones fugitivas de gases refrigerantes.
**Emisiones indirectas (objetivo 2): compra de energía eléctrica. El aumento en 2015 se refiere a cambios en Ecuador, referentes a la ampliación de la cobertura del 28% al 88%, y en Brasil, por nuevas construcciones y apertura de nuevas unidades..
***Otras emisiones indirectas (Objetivo 3): transporte terrestre relacionado a operaciones (colaboradores, proveedores y residuos) y desplazamiento aéreo (en otras compañías) de colaboradores en actividades de trabajo. La reducción en 2015 fue ocasionada por diferentes factores como la disminución general de los viajes corporativos y la reducción en Perú, del 8%, además de la baja del 44% en Brasil, referente a la reducción del área de cobertura.
****Intesidad de emisiones, indicador específico de las operaciones aéreas.
De 2012 a 2015, LATAM redujo 12% sus emisiones anuales de gases de efecto invernadero en las operaciones en tierra y compensó otro 7% por medio de programas de reforestación.
Las diversas iniciativas realizadas por LATAM para optimizar el uso de combustible en 2015 evitaron la emisión de 366.500 toneladas de CO2 equivalente. Los principales factores que contribuyeron con ese resultado fueron la minimización del uso del motor auxiliar (APU, según la sigla en inglés), con impacto del 27,6% en la reducción total, y los nuevos procedimientos operacionales adoptados (impacto de 15,6%).
EN20 – EN21
| Otras emisiones EN20 y EN21 | 2013 | 2014 | 2015 | ∆ 2015/2014 |
|---|---|---|---|---|
| Gases que afectan la capa de ozono1 (t CFC11e) | 3.86 | 2.18 | 4.96 | 127.4%* |
| Óxidos de nitrógeno (NOx) – t | 40,752 | 40,022 | 39,722 | -0.8% |
| Intensidad de emisión de NOx (g NOx/RTK2) | 2.80 | 2.75 | 2.76 | -0.5% |
| Intensidad de NOx en la operación de pasajeros | 0.30 | 0.28 | 0.28 | 0.3% |
| Intensidad de NOx en la operación de carga | 1.57 | 2.02 | 2.13 | 5.4% |
| Óxidos de azufre (SOx) – t | 1,805 | 1,776 | 1,759 | -1.0%*** |
| Intensidad de emisión de SOx (g SOx/RTK2) | 0.12 | 0.12 | 0.12 | -0.3% |
| Intensidad de SOx en la operación de pasajeros | 0.01 | 0.01 | 0.01 | -0.5% |
| Intensidad de SOx en la operación de carga | 0.07 | 0.09 | 0.09 | 5.4% |
*Incluye: HCFC-22, HFC-134a, HCFC-141b, R-410a, R-422d, R-438a y Halon 1301. La variación de los gases que afectan la capa de ozono fue ocasionada por un aumento en Brasil..
**Óxido de azufre (SOx): los valores referentes a 2014 fueron ajustados de 2.779 t a 1.776 t, debido a la homologación en la metodología usada para el cálculo..
LATAM es líder mundial en eficiencia en el uso de combustibles. Su operación, medida en RTK, consume 10% menos combustibles que el promedio registrado por la IATA, que reúne a 260 compañías aéreas y representa un 83% de todo el tráfico aéreo internacional. EN27
Además de los beneficios ambientales directos de la reducción de consumo de fuentes de energía no renovables, y de la correspondiente disminución de los impactos del cambio climático, la eficiencia de la operación también genera beneficios financieros para la empresa. En 2015, las medidas permitieron el ahorro de 38,4 millones de galones de combustible, que corresponden a un costo evitado de US$ 79,1 millones.
El buen desempeño del Grupo en temas ambientales también representa un diferencial de atracción frente a los competidores. Cerca del 25% de los ingresos de los servicios de carga provienen de clientes que utilizan criterios ambientales en la selección de proveedores.
Para mantener los más elevados estándares de ecoeficiencia, LATAM concentra esfuerzos en tres frentes: flota joven, eficiencia en el uso de combustibles y mejoras en la infraestructura.
6Ingresos por tonelada-kilómetro transportada..
7Según comparación de 2014. Los datos referentes al año
2015 no estaban disponibles hasta la publicación de este reporte.
Flota joven
El modelo de negocios de LATAM , basado en una flota moderna y eficiente, proporciona beneficios financieros y ambientales. Actualmente, la edad promedio de los aviones del Grupo es de siete años, la misma de 2014, reflejando la estrategia de LATAM de mantener una flota joven. Motores más eficientes y procedimientos operacionales orientados a combatir el desperdicio aseguran el buen desempeño de las aeronaves. En 2015, la flota LATAM emitió en promedio 80,37 kg CO2/100RTK, abajo del promedio del sector.
En algunas de las aeronaves más modernas, como el Boeing 787, la reducción de impactos es aún más significativa: disminución de hasta 20% de las emisiones de GEI y de hasta 40% del ruido durante el despegue, que representa la fase del vuelo más crítica para ese tema. EN27
Eficiencia en el uso de combustibles
Los programas de eficiencia de LAN y TAM fueron unificados en 2015 en el Programa de Eficiencia en Combustibles LATAM . Además de invertir en la consolidación de la cultura de eficiencia y de la actitud ambientalmente responsable de los equipos para mantener funcionando todas las iniciativas que ya eran desarrolladas (ver cuadro), la gestión corporativa del tema proporcionó nuevas sinergias y avances en el enfoque estratégico.
Los procedimientos de gestión y de operación definidos por el nuevo programa permitieron el ahorro total en el año de 38,4 millones de galones de combustible. En promedio, los vuelos consumen 2,5% menos combustible comparando con 2012.
Las nuevas medidas adoptadas en 2015 incluyen tres focos principales. En conjunto con las áreas de Operaciones y Seguridad, fue revisado el procedimiento de accionamiento de la iluminación externa en los procedimientos de aproximación y aterrizaje, y las luces pasaron a utilizarse en niveles más bajos de altitud, cuando son realmente necesarias. Además del impacto directo en el consumo de energía del propio sistema de iluminación, el cambio redujo el período de tiempo en el que la aeronave está sometida a la resistencia aerodinámica causada por el equipo.
En una operación que incluyó al área de Mantenimiento fue revisado el protocolo de accionamiento en tierra del motor auxiliar (APU) de los aviones, responsable por el funcionamiento de las puertas y del aire acondicionado, por ejemplo. A partir de un software desarrollado por LATAM, fue posible mapear las situaciones en las que el equipo era accionado durante los procesos de mantenimiento e identificar casos de ineficiencia. Por medio de un fuerte trabajo de concientización de los equipos y de la inversión en mejoras en la infraestructura, con equipos de energía externa, fue posible reducir el accionamiento del APU en todas las etapas de mantenimiento.
Finalmente, el Grupo también perfeccionó la gestión global de las actividades de inspección y mantenimiento, que pasaron a ser realizadas de forma coordinada con la operación de vuelo. La planificación integrada posibilitó reducir los casos en los que un avión necesitaba ser desplazado de una ciudad a otra exclusivamente para cumplir la agenda de inspección, sin que la ruta estuviese alineada al calendario de itinerarios de las operaciones de carga o pasajeros.
Las tres acciones, incorporadas a partir de la rutina de LATAM, se suman a las iniciativas de eficiencia en el uso de combustibles que ya eran desarrolladas y se describen en el cuadro siguiente.
Principales acciones
Peso a bordo:
Rutas, velocidad de crucero y aterrizaje:
Uso de los motores en tierra:
Mantenimiento:
Infraestructura
A pesar de representar sólo una pequeña parte de la huella de carbono, las operaciones en tierra también son objeto de iniciativas de reducción e impacto. LATAM desarrolló manuales para la construcción y la habilitación de oficinas, basadas en los criterios del Green Building, considerando temas ambientales, y ha trabajado en la implementación de estos manuales en el plan de infraestructura. El Grupo realiza programas para promover el uso racional de agua y energía. Concentrado en la gestión de los residuos, promueve su clasificación de modo tal de mantener en la cadena productiva la mayor cantidad posible de materiales utilizados y, cuando eso no es posible, asegura una disposición final adecuada.
A pesar de ello, el consumo total de energía eléctrica aumentó con relación a 2014. El Grupo puso en práctica diversas iniciativas en 2015 para reducir el consumo de energía. Una de ellas fue la modernización del sistema de iluminación de las oficinas corporativas, en Santiago de Chile. Las lámparas fueron sustituidas por modelos más eficientes, permitiendo una reducción de más del 20% del consumo.
En Colombia está en curso un proyecto de ecoeficiencia y concientización ambiental de los colaboradores en los tres edificios de LATAM localizados en la capital, Bogotá. Un diagnóstico, realizado en 2015, indica que el potencial de ahorro de energía es de aproximadamente un 8%.
Considerando todas las fuentes de energía, el consumo disminuyó un 0,7% y la intensidad energética permaneció estable. EN7
| Consumo de Energía (MWh)1 EN5 | 2013 | 2014 | 2015 | ∆ 2015/2014 |
|---|---|---|---|---|
| Operaciones aéreas | 45,280,763 | 44,389,626 | 44,136,305 | -0.6% |
| Operaciones terrestres | 87,742 | 213,547 | 174,103 | -18.5% |
| Total | 45,368,505 | 44,603,173 | 44,310,407 | -0.7% |
| Intensidad energética (MWh/100 RTK) | 0.31 | 0.31 | 0.31 | 0.6% |
*1Consumo de energía (MWh): Incluye consumo interno y externo. El detalle por tipo de consumo y tipo de combustible está en el Anexo 5. [+ Anexo 5].
En las condiciones normales del sector aéreo, el consumo de agua no representa un impacto ambiental relevante, pero históricamente LATAM ha optado por monitorear ese indicador. El consumo registrado en 2015 fue de 335.900 m3, prácticamente estable con relación a 2014 (335.100 m3). EN8
LATAM también monitorea el uso de agua en las aeronaves, con el objetivo de optimizar el abastecimiento y reducir el consumo.
La crisis hídrica registrada en la Región Sudeste de Brasil en 2014 permaneció grave a lo largo de 2015, especialmente en el Estado de São Paulo. LATAM dio continuidad a su plan de contingencia con la finalidad de minimizar los impactos de la situación. Una de las acciones adoptadas fue realizar el abastecimiento de agua de las aeronaves en aeropuertos de regiones no afectadas por la sequía. Además de ayudar a reducir la demanda en la región, las medidas evitaron que las operaciones del Grupo fuesen perjudicadas.
| destinaCión de residuos 2015 en23 | peliGrosos (t) | no peliGrosos (t) |
|---|---|---|
| terraplén sanitario | 92.21 | 1,606.30 |
| Reciclaje | 132.96 | 1,210.85 |
| Incineración | 92.04 | 0 |
| coprocesamiento | 223.55 | 19.18 |
| Depósito controlado | 238.15 | 0 |
| tratamiento de efl uentes | 123.48 | 0 |
| otros | 18.21 | 178.03 |
| Total | 920.60 | 3,014.36 |
A lo largo de los años, LATAM realizó tres vuelos con biocombustibles. En 2010, en Brasil se realizó un vuelo de prueba previo al proceso de certificación del combustible por la norma ASTM; en 2012 fue pionera en Sudamérica al realizar, en Chile, el primer vuelo comercial con biocombustibles del continente; en 2013, fue responsable por el primer vuelo comercial en Colombia.
El posicionamiento de LATAM es que el concepto de energías alternativas en aviación no debe limitarse a biocombustibles, y se debe extender a todos los combustibles sostenibles. Con ese objetivo, el Grupo ha actuado en diversos frentes, como la realización de estudios sobre la ecoeficiencia de los biocombustibles y su potencial de utilización en diferentes regiones y la promoción de seminarios y debates con autoridades de los países donde opera, además de monitorear el desarrollo de combustibles alternativos en todo el mundo. Por medio de TAM, integra el Sustainable Aviation Fuel Users Group (SAFUG).
A pesar de estos esfuerzos, la incorporación de combustibles alternativos sostenibles aún no se demuestra viable en la región. Hay una disparidad entre el volumen de combustible necesario para la industria y el volumen producido, que se refleja en precios muy por encima de los pactados para los combustibles fósiles. Además, la localización de las unidades productoras y distribuidoras podría resultar en altos costos y el consecuente aumento en la huella de carbono del Grupo, debido a las largas distancias.
Además, las instancias gubernamentales han estado ocupadas con otros temas, lo que reduce espacio para la discusión del uso de combustibles sostenibles y puede provocar una imposición regulatoria para la incorporación de biocombustibles de una forma no posible de aplicar. Un ejemplo es Perú, donde el gobierno fue forzado a revocar su determinación ya que se mostró imposible de ejecutar a causa de los altos precios y la falta de volumen necesario para abastecer al sector aéreo.
La percepción en LATAM, es que la viabilidad de los combustibles alternativos sostenibles depende de un abordaje multisectorial que incluye a los productores de combustible, los fabricantes de motores de aeronaves, los agentes reguladores y las compañías aéreas. Juntos pueden enfrentar ese desafío y comenzar a desarrollar directrices y fuentes de financiamiento para estimular el uso de combustibles alternativos sostenibles.
La seguridad es una prioridad en LATAM. El grupo trata el tema de forma integrada a partir de la gestión de riesgos en todas las etapas de la operación, del monitoreo sistemático del desempeño y del compromiso con la mejora continua, sostenida por la inversión en tecnología y el conocimiento y en el compromiso de todos los equipos. La gestión de la seguridad se orienta por los más altos parámetros internacionales y se desdobla en cuatro vertientes específicas: seguridad operacional o de vuelo, seguridad corporativa o de infraestructura, seguridad laboral y respuesta a emergencias.
Como ocurrió en otras áreas de la empresa, 2015 fue el año de la coordinación de las estructuras corporativas en el área de seguridad. LATAM avanzó en el alineamiento y en la estandarización de procedimientos para toda la operación, que permitieron integrar informaciones y adoptar un abordaje más sistémico a la gestión del tema.
Por medio de diversas herramientas e indicadores, el grupo supervisa el comportamiento de la flota y el nivel de adherencia de las tripulaciones a los procedimientos, con el objetivo de minimizar los riesgos de la operación de vuelo. un punto a resaltar en 2015 fue la consolidación de un sistema centralizado de análisis de las informaciones de todos los vuelos de la empresa, recopilados individualmente por sistemas automatizados en cada aeronave. además de medir el desempeño, los indicadores son utilizados para dirigir las acciones de mejora. con base en el análisis de esos indicadores, se establecen metas, revistas periódicamente, teniendo como referencia los mejores resultados computados en el período anterior.
El análisis del desempeño operacional, realizado desde 2013, también considera factores humanos que impactan en la seguridad, y los planes de acción incorporan aspectos relacionados al comportamiento de los equipos. El trabajo abarca tripulantes, equipos de aeropuerto y de mantenimiento, que actúan en conjunto en la identificación de riesgos y en compartir buenas prácticas.
El trabajo de monitoreo y de mejora continua incluye directamente a 130 ejecutivos de la empresa. Gerentes de operación del holding y gerentes de seguridad de áreas específicas se reúnen mensualmente para analizar la evolución de los indicadores y debatir soluciones para los riesgos y los problemas identificados. Además hay foros de discusión dedicados a temas inherentes a factores humanos, transporte de cargas y operación en aeropuertos.
Siguiendo el principio de estandarización instituido por LATA M, los procesos operacionales de seguridad adoptados por el Grupo en los 150 aeropuertos fueron redefinidos, en un único modelo, y están alineados a las normas locales de la operación. Actualmente, los principales focos de seguridad de infraestructura son las drogas y los pasajeros sin documentos (vencidos o fraudulentos) o inadmisibles (impedidos de entrar a los países de destino).
La gestión del tema pasó por un proceso de estandarización en 2015, con la definición y la homologación, en conjunto con el área corporativa, de los procedimientos e indicadores a ser aplicados. El trabajo fue capitaneado por el Centro de Excelencia de Seguridad Ocupacional e incluyó a los responsables por el tema en los diversos países de operación, que contribuyeron con informaciones, buenas prácticas y la búsqueda de soluciones para desafíos comunes.
El trabajo conjunto también posibilitó definir la estrategia de gestión de seguridad operacional y los macro objetivos para los tres años siguientes. La idea es reforzar la cultura de prevención proactiva de los riesgos. En toda la operación, los equipos estuvieron concentrados en mejorar el diagnóstico de la exposición a riesgos y aplicar las informaciones recopiladas en planes correctivos. LATA M también pasó a monitorear, por medio de indicadores (Action Plan Index), el cumplimiento de los planes de acción. En forma paralela, fueron desarrolladas acciones de compromiso de los profesionales, con atención especial de los líderes.
Las iniciativas permitieron una reducción promedio del 40,1% de la tasa de lesiones en el Grupo. En algunas unidades, la caída llegó al 54% (ver cuadro).
| Desempeño en salud y seguridad LA6 | 2014 | 2015 | 2015/2014 |
|---|---|---|---|
| Número de lesiones | 1,234 | 739 | -40.1% |
| Tasa de lesiones1 | 2.4 | 1.42 | -40.1% |
| Número de días perdidos | 12,764 | 12,072 | -5.4% |
| Número de óbitos | 0 | 0 | 0% |
*Total de lesiones/número medio de colaboradores x100..
En línea con el perfeccionamiento del abordaje de riesgos del Grupo, algunas unidades de LATAM también desarrollaron acciones orientadas a la búsqueda de sinergias y a la construcción de conocimiento para la gestión del tema. En Chile, por ejemplo, los equipos de medio ambiente y seguridad ocupacional unieran esfuerzos en un plan conjunto para realizar, de forma más eficiente, las auditorías internas, y han discutido mejoras conjuntas para temas de conformidad legal y reducción de impactos directos, por ejemplo.
Los principales riesgos de accidentes en la empresa se concentran en seis categorías: trabajo en altura o en ambiente confinado, exposición al ruido y manejo de equipos móviles, sistemas hidráulicos o motores de aeronaves. Los riesgos de enfermedades están relacionados a la exposición a la fibra de vidrio, radiación UV, solventes, ácaros y vibraciones, manipulación de metales, trabajo manual con cargas y riesgos psicosociales, que pueden provocar asma, tendinitis, lesiones, alergias, cáncer de piel y estrés laboral. LATAM trabaja para minimizar esos riesgos y sigue los indicadores relacionados. LA7
Seguridad y ahorro
En la Andes, unidad de LATAM responsable por todo el soporte en tierra a las operaciones de vuelo en Chile, la reestructuración de la gestión de la seguridad ocupacional colaboró con la reducción del 54% de la tasa de lesiones con relación a 2014. Además de los beneficios directos para la salud y la seguridad de los colaboradores, el resultado también permitió aumentos de productividad a la empresa y ahorro de recursos. Con la reducción de la siniestralidad, LATA M obtuvo mejores condiciones de negociación en la revisión anual del contrato de seguro en 2015, y el premio referente a los dos años siguientes fue reducido en US$ 1 millón.
El trabajo estuvo alineado a todo el esfuerzo de LATA M de ampliar la abordaje la riesgos, por medio de la identificación de riesgos y oportunidades, del perfeccionamiento de las estructuras de monitoreo, de iniciativas de concientización y del estímulo al compromiso y corresponsabilidad de todos.
Además de analizar las ocurrencias más comunes y mapear las situaciones de riesgo relacionadas al ambiente de trabajo, condiciones de los equipos, nivel de información y capacitación de los colaboradores y su comportamiento frente a los riesgos, el Grupo también buscó identificar la correlación entre la actitud individual y la cultura organizacional. Se les solicitó a los colaboradores que respondieran a una encuesta, elaborada a partir de una metodología de referencia mundial, concentrada en aspectos relacionados a la gestión de personas, al compromiso, al clima interno y al grado de identificación con las prácticas corporativas. Cerca del 80% de los profesionales contribuyeron con informaciones para el estudio. Los datos serán utilizados para orientar en las acciones de mejora.
En 2015, LATAM consolidó el plan corporativo de respuesta a emergencias, que reúne las mejores prácticas de las iniciativas que se estaban desarrollando las diversas empresas del Grupo. Gestionado por el Comité de Emergencia, que se reporta directamente al CEO, el plan moviliza a 5.000 personas, organizadas en 11 Comités locales y está basado en tres directrices: cuidar a los pasajeros y familiares, apoyar a las autoridades en procesos de investigación y mantener a la prensa informada. Además hay cerca de 4.000 colaboradores que actúan como voluntarios de asistencia humanitaria.
Grupos de colaboradores son entrenados especialmente para prestar apoyo en ocurrencias aéreas, con enfoque en la atención de las necesidades inmediatas de los pasajeros y sus familias y apoyo psicológico a los involucrados. El plan también prevé acciones volcadas al mantenimiento de las actividades de LATAM y a la atención con informaciones a los medios de comunicación y las autoridades.
En 2015, fueron entrenados todos los ejecutivos y los 300 monitores de emergencia, que trabajan en los aeropuertos.
LATAM está comprometida con el desarrollo socioeconómico de las regiones donde está presente y con la generación de valor compartido para sus diversos stakeholders. en un esfuerzo de mejora continua, está integrando cada vez más la sostenibilidad a la estrategia de negocios. por medio del correcto diagnóstico de riesgos y oportunidades en toda la red de relaciones, el Grupo busca impulsar los impactos positivos y mitigar los efectos potencialmente negativos de su operación. el trabajo se desarrolla de forma matricial e incluye cuatro focos de atención:
por medio del fomento al turismo sustentable, de la inversión social privada en proyectos de desarrollo local, de la prestación de servicios gratuitos o facilitados de transporte de carga a iniciativas humanitarias y de protección ambiental y de iniciativas de filantropía, LATAM refuerza los lazos con la sociedad y colabora con su autonomía. 9.
el sector aéreo es un factor clave para el desarrollo y la economía globales, y proporciona más efi ciencia al transporte de personas y bienes en todo el mundo. el sector responde por más de 8,7 millones de empleos directos y más de 49,3 millones indirectos en todo el mundo e impulsa otros sectores. el impacto económico global llega a us$ 2,4 billones, lo que representa 3,5% del Producto Interno Bruto (PIB) mundial. Cerca del 35% del comercio mundial – en valores – involucra al transporte aéreo. en el caso del turismo, la participación es aún mayor: 52% de los desplazamientos son por vía aérea.
Según el World Travel & Tourism Council (WTTC), el sector fue responsable por 284 millones de empleos en 2015 y generó cerca us$ 7,8 billones para la economía mundial, una evolución del 3% con relación a 2014.
Como líder en la región, LATAM contribuye para apalancar los resultados del sector. en 2015, el Grupo transportó a los principales destinos de sudamérica más de 4,8 millones de pasajeros de diversas regiones del mundo, con un impacto estimado en US$4.700 millones. el valor considera el gasto medio por turista informado por las entidades de turismo de la región e incluye gastos en aeropuertos, hospedaje, alimentación, traslados, paseos y compras.
En 2015, LATAM fue patrocinadora oficial de la 12ª Cúpula de la Adventure Travel Trade Association (ATTA), que reúne operadores de turismo de aventura de todo el mundo. El encuentro se realiza cada dos años en un destino diferente del mundo. La edición de 2015 fue realizada en Puerto Varas, Chile
9Obs.: además de las iniciativas volcadas al público externo, descritas en este capítulo, el concepto de Ciudadanía corporativa, que representa una de las dimensiones de la Estrategia de sostenibilidad de LATAM, incluye también la gestión del público interno y dirige acciones de promoción de calidad de vida de los colaboradores. Este aspecto es abordado con más profundidad en el capítulo Personas de este reporte..
10Fuente: Aviation: benefits beyond borders, Air Transport Action Group (ATAG), publicado en abril de 2014.
Obs.: los datos se refieren al año 2012 y engloban operadores de aviación comercial, proveedores de servicios de navegación aérea y los fabricantes de aviones y sus componentes. .
11 Fueron consideradas informaciones provistas por Sernatur (Chile), Mincetur (Perú), Indec (Argentina), Ministerio de Turismo (de Brasil y de Ecuador), Banco Mundial y Procolombia..
y reunió a aproximadamente 700 profesionales de 55 países. además de promover la discusión de tendencias y oportunidades del sector, el evento también es una oportunidad para que los profesionales del sector conozcan nuevos destinos en el país sede de la Cúpula, estrechen las relaciones e identifiquen posibilidades
Para potencializar los efectos positivos que su operación genera para el turismo en Sudamérica, LATAM articula diferentes actores locales en torno de iniciativas que suman desarrollo económico, concientización ambiental y preservación del patrimonio cultural.
En conjunto con empresas, organizaciones no gubernamentales y representantes de instancias del gobierno, el Grupo apoya la construcción de planes estratégicos de turismo sostenible y el desarrollo de herramientas de identificación de riesgos y temas críticos y mitigación de impactos, además de contribuir con la información y la concientización de clientes y pasajeros sobre el tema. EC7
Con el programa Cuido mi Destino, creado en 2009, LATAM coordina el trabajo de colaboradores voluntarios, estudiantes y autoridades que realizan obras de reparación o restauración en espacios de valor turístico para la ciudad, pueblo o región. Los lugares elegidos reciben tres intervenciones en un plazo de tres años, definidas de forma compartida con las comunidades locales. El objetivo es promover el desarrollo del turismo sostenible. El programa también tiene impacto positivo directo en la economía y en el comercio de esas localidades.
En 2015, el Grupo invirtió US$ 195.500 en acciones. El total acumulado desde 2009 es de US$ 1,6 millones.
En Chile, 40 jóvenes voluntarios trabajaron en conjunto para construir un espacio donde las artesanas de la ciudad de Neltume pudiesen producir sus piezas y recibir a las centenas de turistas que visitan el lugar todos los años. Fueron invertidos US$ 29.300 en el proyecto durante un período de ejecución de tres meses. La intervención ha colaborado con el empoderamiento de las mujeres y el desarrollo de esos pequeños negocios, que hoy representan una importante fuente de ingresos para las familias de Neltume.
En Puerto Natales, también en Chile, se hizo la remodelación del acceso y se crearon Talleres de Participación Comunitaria con el objetivo de aumentar la atracción turística del lugar. Se invirtieron US$ 25.000 en la ciudad, uno de los más importantes destinos turísticos chilenos. Después de la reforma del aeropuerto, LAN debe pasar a operar un vuelo directo hacia el lugar a partir de Santiago.
En Perú, las acciones tuvieron como objetivo la valorización de espacios públicos y la realización de talleres de concientización turística y ambiental. Entre los años 2010 y 2015, fueron invertidos US$ 81.000 en la recuperación del Mirador de Acuchimay, en Ayacucho; y Pantanos de Villa, un área en Lima que abriga más de 200 especies de aves. El lugar fue visitado por 34.000 turistas en 2015. Los trabajos fueron realizados por 163 personas, entre colaboradores de LAN, alumnos y profesores.
En Brasil, 16 colaboradores voluntarios realizaron cuatro días de talleres sobre turismo sostenible como parte de las conmemoraciones de los 450 años del estado de Rio de Janeiro. Cerca de 100 jóvenes de tres ONG que trabajan en comunidades locales participaron en los talleres. En el cierre de la acción se realizaron presentaciones de música, capoeira, teatro, danza y grafiti sobre los puntos turísticos de la capital fluminense. Fueron invertidos R$ 114.600 en el proyecto.
En Colombia, el Cuido mi Destino fue implantado en San Andrés. Además, fue concluido el ciclo 2013-2015 de intervenciones en Girón, Santander, que contó con la participación de más de 100 estudiantes, 70 integrantes de la cadena de turismo (como hoteles, agencias y operadores turísticos), 15 proveedores y 60 voluntarios y colaboradores de LATAM.
Alfabetización Digital
Las artesanas de Neltume, en Chile, están aprendiendo a dar los primeros pasos en el mundo digital. Por medio de una asociación entre LAN y la Fundación Chilenter, las mujeres recibieron como donación una sala equipada con 10 computadoras destinada a cursos de alfabetización digital. En las clases, las artesanas aprenden las funcionalidades básicas de una computadora, comunicarse por e-mail y divulgar sus productos en las redes sociales. Por medio de esas herramientas, ellas no sólo desarrollan sus pequeños negocios, sino que también tienen la oportunidad de atraer clientes que están fuera del lugar donde viven. Los cursos fueron realizados en octubre y noviembre de 2015 y deben continuar en el primer trimestre de 2016. En total se invirtieron US$ 700 en el proyecto.
La estructura de las grandes empresas es compleja y caracterizada por diversos procesos simultáneos, con objetivos y metas definidos y, muchas veces, las presiones del día a día limitan la capacidad de los equipos de repensar el propio trabajo e incorporar nuevos abordajes. Para evitar eso, LATAM creó el Espacio Lab, que estimula la reflexión sobre las dinámicas cotidianas y búsqueda creativa por soluciones que agreguen valor al Grupo y a sus públicos estratégicos.
El Espacio Lab reúne a colaboradores de diferentes áreas del Grupo bajo el objetivo común de resignificar la experiencia del cliente a partir de valores y atributos conectados a la marca LATAM, como la innovación, la relación con América Latina y la entrega de un servicio diferenciado. La metodología de trabajo incluye el estudio de escenarios y tendencias y la integración de diferentes visiones en una construcción conjunta. Públicos externos– como clientes, formadores de opinión y especialistas – y las diferentes áreas de la empresa – como tripulantes, equipos de catering y de Operaciones – son invitados a participar.
Uno de los focos de atención del equipo en 2015 fueron las comidas servidas a bordo, analizadas a partir de un abordaje multifacético, que incluye el valor cultural de la gastronomía latinoamericana y la actitud de cuidado con los pasajeros involucrada en el planeamiento y en la preparación. La riqueza del continente latinoamericano, que incluye escenarios tan diversos como el Caribe, la Patagonia, la Pampa argentina, el noreste brasileño y la región Amazónica, la importancia del origen y de la identidad de los alimentos y la conexión entre gastronomía, patrimonio cultural y turismo fueron algunos de los aspectos considerados.
Las informaciones impulsaron el perfeccionamiento del concepto-base de las comidas a bordo y de la comunicación con el cliente, y el plan para 2016 es incrementar el menú con un tipo de cocina en el cual el producto es el protagonista. Se está evaluando la inclusión de ingredientes estacionales y característicos de América Latina, como papas de Chiloé, cacao del Perú, salmón de la Patagonia. Además de tener contacto con nuevo sabores, los pasajeros tendrán la oportunidad de conocer historias y curiosidades (ver cuadro) que forman el legado de la región.
Papa con denominación de origen
La papa es hoy un ingrediente fundamental en la culinaria de diversos países europeos, como Rusia, Polonia y España, pero fue en el continente americano donde el alimento comenzó a ser cultivado. Solamente en la región andina del continente han sido ya identificadas más de 10.000 variedades, un verdadero tesoro genético que inspira fiestas populares y eventos turísticos en Perú, en Bolivia y en Chile. El archipiélago chileno de Chiloé, por ejemplo, cuenta con 286 tipos nativos, que se presentan en diferentes formas y colores: azul, rojo, blanco, negro, violeta, amarillo y rosado. Conozca algunas:
Por medio de servicios provistos en forma gratuita, o subsidiados, de sus unidades, LATAM facilita la logística de iniciativas sociales y ambientales en diferentes regiones del mundo. Vea los principales destacados en 2015 EC7
Retirada de residuos reciclables de la isla de Pascua
LATAM realiza, gratuitamente, el transporte de cartón y plásticos post consumo, recogidos por el gobierno local y preparados para reciclaje. La Isla es uno de los destinos más aislados del mundo. Está localizada en el Océano Pacífico, a 3.700 kilómetros de distancia de Sudamérica. LAN mantiene una fuerte relación con el lugar. Es el único grupo aéreo que opera ese destino, incluido en su red en 1967.
El transporte de residuos está alineado al compromiso de LATAM de colaborar con la preservación de los ecosistemas vulnerables en los destinos que opera.
En 2015, fueron transportadas 302,6 toneladas. El material se vende a empresas de reciclaje, y los recursos generados con la operación son aplicados por el gobierno local en iniciativas ambientales.
Rescate de animales
En Brasil, un convenio con el Instituto Brasileño del Medio Ambiente y de los Recursos Naturales Renovables (Ibama) aseguró el retorno de 70 animales silvestres – tucanes, araras y un jaguar – a sus hábitats naturales en 2015. El trabajo se hace desde 2009.
En Chile, fueron firmados acuerdos con la Fundación Mundo Mar y el Servicio Nacional de Pesca para transportar a ambientes de recuperación animales marinos rescatados en la costa de Chile. En 2015 fueron transportados siete animales.
Trofeos de caza
En 2015, LATAM adhirió al compromiso propuesto por la alianza oneworld y vetó el transporte de trofeos de caza de los llamados “big five”: elefante, rinoceronte, león, leopardo y búfalo africano.
Ayuda humanitaria
El programa Avión Solidario, realizado en Chile, da soporte a iniciativas sociales y de atención en casos de catástrofes naturales y emergencias, en asociación con gobiernos y organizaciones de la sociedad civil. En 2015, el Avión Solidario transportó más de 120 toneladas de alimentos y medicamentos para atención a los desalojados por la lluvia en el norte de Chile, en una acción coordinada con la Fundación Desafío Levantemos Chile. Durante la crisis entre Colombia y Venezuela, llevó ayuda humanitaria de Bogotá a la frontera. En la Argentina, apoyó el trabajo del Banco de Alimentos, con el transporte de 17 toneladas de alimentos.
En Perú, LAN hace el transporte de carga en casos de emergencia nacional y diversos tipos de donaciones, que siguen las directrices del manual de procedimientos del área. En 2015 se entregaron cerca de 1.500 frazadas a familias en situación de vulnerabilidad social en las regiones de influencia; se donaron 59 laptops y 842 kits de material escolar para el Colegio de Ciudad de Papel y para la alcaldía de Machu Pichu, beneficiando a 380 personas. Las comunidades de Chosica y Villa el Salvador recibieron 13 toneladas de ropa y alimentos.
También fueron transportados 708 componentes de computadoras y teléfonos usados– el equivalente a 1,5 toneladas – para el Programa de Reciclaje de equipos electrónicos RAEE de Ciudad de Papel. El trabajo ha influido de forma positiva en nuestro público interno. De acuerdo con una encuesta interna realizada en 2015, el 97% de los colaboradores aprueban nuestras prácticas de ayuda humanitaria. Durante el año, 820 voluntarios participaron en las actividades programadas. El número supera en un 40% la meta definida para el período.
En Brasil, se realizaron diversas campañas de donación de abrigos y alimentos como parte de la Acción Social TAM 2015, totalizando más de 900 kilos de artículos recaudados. Para el estado de Acre, afectado por una de las mayores crecientes de su historia, se donaron 1.800 ítems de materiales de limpieza y se transportaron colaboradores que trabajan en la ciudad de São Paulo para ayudar en el trabajo voluntario. El Estado de Santa Catarina y de Rio Grande do Sul, afectados por inundaciones, también recibieron donaciones de casi 170 kilos de alimentos y apoyo de los voluntarios.
Transporte de órganos
En Brasil, un acuerdo de cooperación con el Ministerio de Salud viabiliza el transporte aéreo gratuito de órganos, tejidos y equipos de médicos necesarios para la realización de trasplantes en todo el territorio nacional. El acuerdo existe desde 2013 e incluye, además de la Infraero (Empresa Brasileira de Infraestructura Aeroportuária), a las otras concesionarias de transporte aéreo. En 2015, TAM fue la segunda empresa aérea que más contribuyó con la viabilidad de trasplantes en Brasil. Transportó 1.500 ítems, entre órganos, tejidos y equipos médicos.
Arte y cultura
Para estimular la cultura, LAN Cargo firmó una nueva asociación con la CorpArtes Foundation, organización chilena que busca promover el acceso a la cultura, con un fuerte énfasis en la educación, proporcionando experiencias artísticas de calidad para ayudar a aumentar el capital cultural.
En Colombia, el Grupo apoyó iniciativas de la Fundación Habitat Sur, de Colombia, con el transporte de bibliotecas móviles en la región amazónica, y de la Fundación RE, con el transporte de instrumentos musicales.
EC7
En 2015, el área corporativa de LATAM donó 575 pasajes. Además de las tres entidades con las cuales el Grupo mantiene un convenio – Fundación Techo, América Solidaria y Coaniquen – también fueron atendidas solicitaciones de las organizaciones María Ayuda y Corporación La Esperanza, que trabajan en Chile. El proyecto se lleva a cabo desde 2006. Por medio de ese apoyo, la empresa trata de facilitar el transporte de las personas que trabajan en esas instituciones para que puedan expandir su actuación social.
En Colombia, el programa de donación de pasajes benefició a la Fundación Operación Sonrisa Colombia, que atiende a niños con fisura labiopalatina de diversas regiones del país. Cerca de 300 pasajes fueron utilizados para transportar a médicos, pacientes y familiares, permitiendo la realización de cirugías correctivas en 388 niños y evaluaciones en 750.
En Perú, la empresa ofrece el servicio de traslado gratuito para la población de baja renta que necesita tratamientos médicos de emergencia fuera de su ciudad de origen. En 2015, 683 personas fueron beneficiadas con pasajes gratuitos tanto en los casos de ayuda humanitaria como en los casos de alianzas hechas con instituciones.
En Brasil se donaron 516 pasajes para personas que necesitaban tratamientos médicos en otras ciudades. Por medio de una asociación con la ONG Make-a-Wish, la empresa también hizo donaciones de pasajes para que niños con enfermedades graves realizaran el sueño de conocer algún lugar del mundo. En 2015, la empresa reforzó esta asociación lanzando el programa de voluntariado para los colaboradores interesados en participar en la iniciativa. Ellos formaron diferentes grupos para trabajar en conjunto en la realización de los sueños. La acción contó con el compromiso de 200 colaboradores – el mayor compromiso ya alcanzado por TAM en asociación con una ONG – para realizar el sueño de 40 niños. Fueron concedidos más de 100 pasajes (nacionales e internacionales) para realizar sueños. TAM Linhas Aéreas apoya, por medio de la concesión de pasajes aéreos nacionales e internacionales, casi 30 instituciones presentes en todo Brasil y volcadas al desarrollo social sostenible. Esos pasajes se utilizan para viabilizar proyectos de generación de renta, conservación ambiental, ayuda humanitaria, salud, educación y turismo sostenible en el país, desarrollados por las instituciones apoyadas. En 2015, se apoyó a 28 instituciones y se concedieron, en total, 1.689 pasajes aéreos. En comparación con 2014, TAM aumentó en un 38% la cantidad de pasajes aéreos concedidos.
En Ecuador, el programa Toqué el Cielo con LAN posibilita que niños de baja renta viajen en avión para conocer un destino. La acción se realiza por medio de un convenio con instituciones. El análisis de las condiciones socioeconómicas de los niños es hecho por la organización Plan Internacional.
Teletón
En Chile, la empresa participa anualmente en el Teletón, un gran evento de beneficencia transmitido por la televisión con el objetivo de recaudar fondos para los centros de rehabilitación de niños y jóvenes con deficiencia motriz. El Teletón es una institución privada sin fines de lucro y, en la recaudación de donaciones, congrega a empresas, artistas, medios de comunicación y gobierno. El evento se realiza en la mayoría de los países latinoamericanos. En 2015, la empresa donó US$ 420.700 durante la acción.
LAN, integrante del Grupo LATAM Airlines, se compromete con los más altos estándares de Seguridad, Calidad y Medio Ambiente en todas sus actividades operacionales, administrativas, instalaciones y localidades donde opera. Para ello asumimos el compromiso de:
5.2. Medio Ambiente, Salud y Seguridad
LATAM tiene el compromiso de proteger el medio ambiente, la salud y la seguridad y se esforzará para proporcionar un ambiente de trabajo seguro y saludable, evitando impactos desfavorables y daños al medio ambiente en las comunidades donde opera.
Por lo tanto, en la práctica es necesario:
a. cumplir con las leyes y reglamentaciones ambientales;
b. crear y mantener un ambiente de trabajo seguro y prevenir accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales;
c. reducir la basura, las emisiones y el uso de material tóxico, de acuerdo con los procedimientos definidos internamente. Nunca improvisar en lo que respecta al desecho de los residuos e basuras industriales;
d. respetar los derechos e intereses ambientales de los países y comunidades vecinas;
e. hacer uso eficiente de los recursos naturales disponibles en el lugar de trabajo, reciclar siempre que sea posible y promover prácticas innovadoras que permitan obtener mayor eficiencia económica, por medio de la eficiencia ecológica;
f. actuar de forma socialmente responsable, respetando las costumbres y tradiciones de las personas con las cuales se relaciona y también contribuir, en la medida de lo posible, con el desarrollo sostenible de las comunidades donde la empresa está presente, especialmente en actividades de turismo;
g. proponer mejoras que garanticen que su lugar de trabajo sea siempre seguro y saludable, notificando a su jefe directo o a la persona encargada por la seguridad local, en caso de irregularidades o incumplimiento de leyes, y ajustando sus propias conductas irregulares con rapidez;
h. actuar siempre de acuerdo con las reglas estipuladas; no hay situación de excepción en la cual una práctica de seguridad pueda ser ignorada o no sea respetada;
i. conocer las salidas de emergencia del lugar de trabajo y donde están los equipos de protección y combate a incendios.
Obs: (consultar documento completo).
http://www.latammairlinesgroup.net/phonix.zhtml?c=251290&p=irol-govconduct
Declaración de Verificación Independiente
La SGS Societé Générale de Surveillance S.A. fue contratada por la IATA para conducir un análisis comparativo independiente y formal del “IATA Environmental Assessment Standards Manual (IESM) versión 2.0 de febrero de 2015” con relación a la norma ISO 14001:2004.
La verificación fue ejecutada como un estudio documental y no comprendió un análisis de la implementación de ningún sistema.
El IESM versión 2.0 incluyó un conjunto de requisitos, además de orientación sobre su implementación.
Con base en el trabajo de verificación ejecutado, los requisitos IESM, en conjunto con las orientaciones, son consistentes con las exigencias de la norma ISO 14001:2004. Ginebra, 28/12/2005.
Firmado por SGS Societé Générale de Surveillance S.A.
Stéphane Rombaldi
La tabla siguiente indica los 21 indicadores clave que LATAM utiliza para medir sus avances rumbo a los
objetivos y metas trazados internamente para la gestión ambiental.
| ÁREA | INDICADOR | UNIDAD | META |
|---|---|---|---|
| Tecnología | 1. Modernización de la flota | Años | Igual al primero en el benchmark |
| 2. Ruido del motor | % Capítulo III (ICAO)/% Capítulo IV | 100% Capítulo IV (ICAO) | |
| 3. Apoyo al desarrollo de combustibles sostenibles | Número de vuelos con biocombustible | Tener vuelos regulares con biocombustible |
|
| 4. Investigación y Desarrollo | % Inversión en I&D/ ingresos | Mensuración y monitoreo del impacto de las inversiones en I&D |
|
| Operaciones | 5. Control de emisiones de Gases de Efecto Invernadero | Kg CO2/100 RTK1 | Igual al primero en el benchmark |
| 6. Control de emisiones de otros gases contaminantes | g/100 RTK1 | Emisión total igual a la del primero y del segundo en el benchmark |
|
| 7. Aligeramiento de combustible | Número de ocurrencias | Igual al primero en el benchmark |
|
| 8. Tratamiento y destinación de residuos peligrosos | t | Total de residuos peligrosos identificados y tratados |
|
| 9. Tratamiento y destinación de residuos no peligrosos | t | Total residuos no peligrosos identificados y no tratados |
|
| 10. Reducción en el consumo de energía | m3/colaborador | Igual al primero en el benchmark |
|
| 11. Proveedores | Sí/No | Existencia de directrices ambientales |
|
| Auditoría | |||
| Conformidad | |||
| Infraestructura | 12. Green-building | Proyectos | Nuevo proyecto certificado por el LEED. |
| 13. Energía | MWh/colaborador | Igual al primero en el benchmark |
|
| 14. Implementación de RNP | Aeropuertos con RNP implementado/Total de aeropuertos con implementación pretendida | 75% – 100% | |
| Economic | 15. Gastos ambientales | Sí/No | Monitoreo de gastos ambientales |
| 16. Emisión de bonificaciones de carbono | Millones de euros | Destinación a proyectos | |
| Legal and others | 17. Conformidad legal | % datos sobre reglamentación en los países de operación | Datos sobre reglamentación en todos los países e inexistencia de multas o sanciones |
| Sí/No | Conformidad | ||
| 19. Sistema de Gestión Ambiental | Sí/No | 100% de implementación | |
| 20. Compensación de carbono | Sí/No | Relatar todos los indicadores GRI relacionados |
|
| 21. Acuerdos voluntarios firmados | Sí/No | 100% de puntuación en la sección ambiental del Dow Jones Sustainability Index Nota “A” en el CDP |
| FUENTE | FACTOR DE EMISIÓN1 | META |
|---|---|---|
| Querosene | 3,15 kg CO2/kg fuel | Norma Europea EU 601/2012 |
| Gasolina | 69.300 kg CO2/TJ | IPCC 2006** |
| Diésel | 74.100 kg CO2/TJ | IPCC 2006** |
| Gas Natural | 56.100 kg CO2/TJ | IPCC 2006** |
| GLP (gas licuado de petróleo) | 63.100 kg CO2/TJ | IPCC 2006** |
| Electricidad (Chile) | 326,26 g CO2/kWh | http://www.iea.org/co2highlights/ |
| Electricidad (Argentina) | 540 g CO2/kWh | http://energia3.mecon.gov.ar/contenidos/verpagina.php?idpagina=2311 |
| Electricidad (Perú) | 547 g CO2/kWh | http://www.fonamperu.org/general/mdl/bienvenida.php |
| Electricidad (Ecuador) | 731,1 g CO2/kWh | http://web.ambiente.gob.ec/sites/default/files/users/greinoso/Informe %20de%20Factor%20de%20Emision%20de%20CO2%202011.pdf |
| Electricidad (Colombia) | 284,9 g CO2/kWh | http://www.minminas.gov.co/minminas/kernel/usuario_externo_normatividad/form_consultar_normas_energia.jsp?parametro=2266&site=1 |
| Electricidad (Miami) | 555,9 g CO2/kWh | http://www.iea.org/co2highlights/ |
| Electricidad (Brasil) | 124,4 g CO2/kWh | http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/321144.html |
* El cálculo referente a la electricidad considera el tipo de consumo y la participación porcentual de cada país en la operación total, medida en RTK.
**IPCC : Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio.
Referencias utilizadas en el Inventario de Emisiones de GEI
Pa íses de idioma español
Norma ISO 14064:2006, parte 1
Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol), desarrollado por el World Resources Institute (WRI) y el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD)
Directrices IPCC para Inventarios
Nacionales de Gases de Efecto invernadero
Brasil
Norma ISO 14064:2006, parte 1
Programa Brasileño GHG Protocol Directrices IPCC para Inventarios Nacionales de Gases de Efecto Invernadero
Directrices para factores de conversión del Departamento de Medio Ambiente,
Alimentos y Asuntos Rurales del Reino Unido (UKDEFRA)
| Emisiones | 2013 | 2014 | 2015 | |
|---|---|---|---|---|
| Combustible en operaciones aéreas | Combustible de aviación | 100% | 100% | 100% |
| Combustible en fuentes fijas | Diésel | 93% | 82% | 96% |
| Gas natural | 93% | 100% | 100% | |
| Gasolina | 93% | 100% | 96% | |
| GLP | 93% | 61% | 100% | |
| Combustible en fuentes móviles | Diesel | 93% | 80% | 86% |
| Gasolina | 96% | 92% | 82% | |
| LPG | 100% | 100% | 100% | |
| Gases refrigerantes | Varios | 93% | 100% | 100% |
| Vuelos en otras compañías aéreas | Combustible de aviación | 100% | 100% | 100% |
| Electricidad | Electricidad | 83% | 84% | 96% |
| Consumo de agua | Consumo de agua | 69% | 65% | 89% |
| Residuos | Residuos no peligrosos | 79% | 86% | 94% |
| Residuos peligrosos | 100% | 95% |
| Consumo de energía 2015 (TJ) | Interno EN3 | Externo EN4 |
|---|---|---|
| Combustible de aviación | 158.889,43 | - |
| Gasolina | 10,07 | - |
| Diesel | 351,70 | 2,65 |
| GLP | 7,23 | - |
| Gas natural | 1,28 | - |
| Etanol | 0,26 | 0,13 |
| Electricidad | 214,92 | 38,52 |
| Total | 159.474,89 | 41,30 |
| Consumo de energía (MWh) EN5 | 2015 |
|---|---|
| Combustible de aviación | 44,136,305 |
| Gasolina | 2,797 |
| Diésel | 98,431 |
| GLP | 2,009 |
| Gas natural | 355 |
| Etanol | 110 |
| Electricidad | 70,401 |
| Total | 44,310,407 |
| MEDIA (h) DE CAPACITACIÓN POR PROFESIONAL 2015 LA9 | |
|---|---|
| Total | 41.5 |
| Por categoría profesional | |
| Administración | 21.8 |
| Mantenimiento | 51.7 |
| Operaciones | 37.6 |
| Tripulantes de mando | 45.4 |
| Tripulantes de cabina | 60.8 |
| Vendas | 39.5 |
| Por género | |
| Hombres | 41.3 |
| Mujeres | 41.9 |
| COLABORADORES 2015 | |
|---|---|
| Por país | |
| Brasil | 26,231 |
| Chile | 12,413 |
| Peru | 3,896 |
| Argentina | 2,703 |
| Colombia | 1,747 |
| Ecuador | 1,605 |
| Estados Unidos | 436 |
| Otros | 1,382 |
| Por género | |
| Hombres | 30,930 |
| Mujeres | 19,483 |
| Por categoría funcional | |
| Administración | 9,118 |
| Mantenimiento | 5,990 |
| Operaciones | 16,878 |
| Tripulación | 13,405 |
| Soporte comercial | 5,022 |
| Ventas | 3,383 |
| Por edades | |
| Hasta 30 años | 18,081 |
| De 31 a 40 años | 20,444 |
| De 41 a 50 años | 8,391 |
| De 51 a 60 años | 2,980 |
| Más de 60 años | 517 |
| Total | 50,413 |
| COBERTURA DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO1 2015 LA11 | |
|---|---|
| Por categoría funcional | |
| Administración | 90.7% |
| Mantenimiento | 51.9% |
| Operaciones | 90.8% |
| Tripulantes de mando | 36.2% |
| Tripulantes de cabina | 0.5% |
| Vendas | 90.4% |
| Por género | |
| Hombres | 41.3% |
| Mujeres | 41.9% |
| Total | 41.5% |
Internamente, el indicador de cobertura de evaluación de desempeño en LATAM se hace con base en el universo de colaboradores pasibles de evaluación en el período, lo que excluye contratos temporarios, casos especiales (como representantes sindicales), colaboradores apartados por licencia superior a 180 días y los pilotos y copilotos, cuyo calendario de evaluación se extiende hasta el primer trimestre del año siguiente al período evaluado. En esta base de cálculo, la cobertura total en 2015 alcanzó 95%..
| TASA DE ROTACIÓN (%) LA1 | |
|---|---|
| Total | 15.49 |
| Por género | |
| Hombres | 15.77 |
| Mujeres | 15.05 |
| Por edades | |
| Hasta 30 años | 19.90 |
| De 31 a 40 años | 14.28 |
| De 41 a 50 años | 10.4 |
| De 51 a 60 años | 9.77 |
| Más de 60 años | 24.56 |
| Por país | |
| Argentina | 5.81 |
| Brasil | 16.82 |
| Chile | 14.43 |
| Colombia | 19.52 |
| Ecuador | 16.26 |
| Peru | 15.89 |
| Otros (incluye Estados Unidos) | 12.54 |
El Reporte de Sostenibilidad LATAM 2015 reúne las principales informaciones sobre la actuación de todas las empresas de LATAM Airlines Group en los ámbitos económico, social y ambiental durante el período del 1º de enero al 31 de diciembre de 2015. La publicación fue elaborada con base en las directrices de la versión G4 de las directrices de la Global Reporting Initiative (GRI), principal referencia mundial para la comunicación de la sostenibilidad, y cumple los requisitos para la aplicación de la metodología en la opción Esencial, conforme certifica la verificación independiente realizada por Deloitte.
El contenido del reporte fue definido con base en los principios de la metodología GRI – equilibrio, completitud, materialidad e inclusión de stakeholders – y refleja la gestión de LATAM sobre los temas de mayor relevancia para su estrategia de sostenibilidad. Esos temas son revisados anualmente, de modo tal de garantizar el alineamiento a las expectativas y a las necesidades de los públicos de relaciones del Grupo y proporcionar más foco a los planes de acción y a las estrategias de comunicación.
En el proceso de materialidad, que dio base al Reporte de Sostenibilidad 2015, fueron considerados los siguientes elementos:
G4-18 and G4-26
Alineada con las recomendaciones de las directrices GRI-G4, la alta dirección del Grupo analizó los temas con potencial de impacto sobre LATAM y sus públicos y la capacidad de influencia de la empresa sobre cada tema. Al final del proceso, fueron evaluadas las interrelaciones entre los temas definidos como prioritarios y se definieron estrategias de agregación o desagregación, de modo tal de otorgar más claridad y exactitud aún a los procesos de monitoreo y de comunicación de resultados.
El producto final de ese proceso es la lista presentada a continuación:
Cada tema material cuenta con uno o más indicadores (ver tabla) por los cuales LATAM monitorea los propios avances frente a los objetivos y metas. Todos se relacionan directa o indirectamente con los macro objetivos del negocio y cuentan con estrategias de abordaje definidas y responsables por su ejecución. El desempeño alcanzado por el Grupo influye en la remuneración variable de los líderes, involucrados de forma matricial en la gestión de los resultados.
El desempeño en seguridad, por ejemplo, y específicamente la no ocurrencia de ningún accidente, es el gatillo que determina la existencia o no de la bonificación cada año. En una segunda etapa del cálculo se considera el desempeño frente a las metas corporativas, que inciden directamente sobre la remuneración variable del Comité Ejecutivo y tiene reflejos en la parte variable de todos los colaboradores. Entre las metas monitoreadas se destacan aspectos relacionados a temas materiales de la gestión de sostenibilidad, como la satisfacción de los clientes, ligada al tema conectividad, y la gestión de talentos y el control de la rotación, que integran el Organizational Health Index (OHI). El tema de la sostenibilidad económico-financiera también está presente en esta etapa del cálculo, y es monitoreado por indicadores de resultado financiero y de eficiencia
en costos.
La tercera etapa del cálculo considera temas e indicadores específicos de cada área. Entre los19 principales ejecutivos de LATAM, 15 persiguen metas relacionadas a la satisfacción de los clientes, 8 responden por temas de seguridad, 6 tienen metas relacionadas al OHI y 5 administran indicadores de aspectos del desempeño ambiental.
Las informaciones sobre la gestión de los temas materiales y los resultados alcanzados son divulgadas en el Reporte de Sostenibilidad LATAM 2015, que sirve como prestación de cuentas a los distintos stakeholders del Grupo con relación a su trayectoria para integrar las dimensiones económica, social y ambiental del negocio, equilibrando los objetivos de crecimiento económico, gestión de impactos ambientales y generación de progreso social en las comunidades donde está presente.
G4-19 to G4-21 and G4-27
1 Indicador GRI por el cual LATAM monitorea el desempeño en cada tema material. Además de éstos, prioritarios, son divulgados en el reporte otros indicadores GRI relevantes para la gestión de la empresa.
2 Capítulo donde el tema es tratado en este reporte.
3 A pesar de no relacionarse directamente con ningún aspecto GRI, el tema fue cubierto en el reporte por medio de la recopilación de informaciones sobre la forma como es gestionado por LATAM , los objetivos y metas del Grupo y los resultados alcanzados.
| CONTENIDO gENERal | |||
|---|---|---|---|
| aspecto | indicador | Página/respuesta | Auditado. Consulte página 90 |
| estrategia y análisis | G4-1 mensaje del presidente | 8 | Auditado. Consulte página 90 |
| Perfil de la organización | G4-3 nombre de la organización | 10A | Auditado. Consulte página 90 |
| G4-4 Principales marcas, productos y/o servicios | 10 | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-5 localización de la sede de la organización | Chile | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-6 Países donde están las principales unidades de operación o las más relevantes para los aspectos de la sostenibilidad del reporte | líder en sudamérica | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-7 tipo y naturaleza jurídica de la propiedad | 24 | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-8 mercados donde la organización está presente | 10 | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-9 tamaño de la organización | 10 | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-10 Perfil de los empleados | todos los colaboradores son contratados por tiempo indeterminado y 99,2% siguen una jornada integral. más informaciones en página 96 (anexo 7). | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-11 Porcentaje de empleados cubiertos por acuerdos de negociación colectiva | Del total de colaboradores, 68% están cubiertos por acuerdos colectivos. | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-12 Descripción de la cadena de proveedores de la organización | 15 | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-13 Cambios significativos con relación al tamaño, estructura, participación accionaria y cadena de proveedores | No hubo cambios significativos. | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-14 Descripción sobre como la organización adopta el abordaje o principio de la precaución | LATAM no adopta formalmente el principio de la precaución, pero considera, en su planeamiento, los potenciales riesgos e impactos de la operación para los consumidores y la sociedad. Todos los servicios del Grupo, incluyendo rutas, itinerarios, actividades de mantenimiento y programas de fidelidad, siguen la legislación aplicable. | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-15 Cartas, principios u otras iniciativas desarrolladas externamente | 18 | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-16 Participación en asociaciones y organizaciones | 18 | Auditado. Consulte página 90 | |
| Aspectos materiales y cobertura | G4-17 Entidades incluidas en las demostraciones financieras consolidadas y entidades no cubiertas por el reporte | Todas las filiales fueron cubiertas por el reporte. | Auditado. Consulte página 90 |
| G4-18 Proceso de definición del contenido del reporte | 75 | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-19 Lista de los temas materiales | 75 | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-20 Límite, dentro de la organización, de cada aspecto material | 75 | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-21 Límite, fuera de la organización, de cada aspecto material | 75 | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-22 Reformulaciones de informaciones provistas en reportes anteriores | No hubo reformulaciones de datos divulgados anteriormente. | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-23 Alteraciones significativas de objetivo y límites de aspectos materiales con relación a reportes anteriores | No hubo alteraciones significativas. | Auditado. Consulte página 90 | |
| Participación de grupos de interés | G4-24 Lista de grupos de stakeholders comprometidos por la organización | 20 | Auditado. Consulte página 90 |
| G4-25 Base usada para la identificación y selección de stakeholders | 20 | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-26 Abordaje para involucrar a los stakeholders | 75 | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-27 Principales puntos y preocupaciones identificadas a raíz de la participación de grupos de interés | 77 | Auditado. Consulte página 90 | |
| Perfil del reporte | G4-28 Período cubierto por el reporte | Del 1º de enero al 31 de diciembre de 2015. | Auditado. Consulte página 90 |
| G4-29 Fecha del reporte anterior más reciente | 2015 | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-30 Ciclo de emisión de reportes | Anual | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-31 Contacto para preguntas sobre el reporte o su contenido | investor.relations@lan.com | Auditado. Consulte página 90 | |
| G4-32 Opción de conformidad con la Guía GRI | Esencial | Auditado. Consulte página 90 | |
| Gobierno | G4-33 Política y práctica actual relativa a la búsqueda de verificación externa para el reporte | El reporte pasó por verificación externa. | Auditado. Consulte página 90 |
| G4-34 Estructura de gobernanza de la organización | 25 | Auditado. Consulte página 90 | |
| Ética e integridad | G4-56 Valores, principios, estándares y normas de comportamiento de la organización | 27 | Auditado. Consulte página 90 |
| CONTENIDO ESPECÍFICO | |||
|---|---|---|---|
| Categoría económica | |||
| Aspecto | Indicador | Página/respuesta | Verificación externa |
| Desempeño económico | DMA* | 35 | Auditado. Consulte página 90 |
| EC1 Valor económico directo generado y distribuido | 38 | Auditado. Consulte página 90 |
|
| EC2 Implicaciones financieras y otros riesgos y oportunidades resultantes de cambios climáticos | 46 | Verified. See ASSURANCE | |
| Consecuencias económicas indirectas | DMA* | 16, 68 y 70 | No pasó por auditoría externa. |
| EC7 Impacto de inversiones en infraestructura ofrecidas para beneficio público | 16, 68 y 70 | Auditado. Consulte página 90 |
|
| EC8 Descripción de impactos económicos indirectos significativos | 68 | Auditado. Consulte página 90 |
| Categoría ambiental | |||
|---|---|---|---|
| Aspecto | Indicador | Página/respuesta | Verificación externa |
| Energía | DMA1 | 54 y 56 | No pasó por auditoría externa. |
| EN3 Consumo de energía dentro de la organización | 96 (Anexo 5) | Auditado. Consulte Verificación externa. |
|
| EN5 Intensidad energética | 96 (Anexo 5) | No pasó por auditoría externa. |
|
| EN6 Reducción del consumo de energía | 53 | Auditado. Consulte Verificación externa. |
|
| Agua | DMA1 | 54 | No pasó por auditoría externa. |
| EN8 Total de agua retirada por fuente | 54 | No pasó por auditoría externa. |
|
| Emisiones | DMA1 | 49 | No pasó por auditoría externa. |
| EN15 Emisiones directas de gases de efecto invernadero | 49 | Auditado. Consulte Verificación externa. |
|
| EN16 Emisiones indirectas de gases de efecto invernadero provenientes de la adquisición de energía | 49 | Auditado. Consulte Verificación externa. |
|
| EN17 Otras emisiones indirectas de gases de efecto invernadero | 49 | Auditado. Consulte Verificación externa. |
|
| EN18 Intensidad de emisiones de gases de efecto invernadero | 49 | Auditado. Consulte Verificación externa. |
|
| EN19 Reducción de emisiones de gases de efecto invernadero | 49 | Auditado. Consulte Verificación externa. |
|
| EN20 Emisiones de sustancias que destruyen la capa de ozono | 50 | Auditado. Consulte Verificación externa. |
|
| EN21 Emisiones de NOx, SOx y otras emisiones atmosféricas significativas | 50 | Verified. See ASSURANCE | |
| Efluentes y residuos | DMA1 | 54 | No pasó por auditoría externa. |
| EN23 Peso total de residuos, discriminado por tipo y método de disposición | 55 | Auditado. Consulte Verificación externa. |
|
| Productos y servicios | DMA Forma de gestión | 50 y 51 | No pasó por auditoría externa. |
| EN27 Iniciativas para mitigar los impactos ambientales | 50 y 51 | No pasó por auditoría externa. |
|
| Cumplimiento regulatorio | DMA1 | GRI TABLE | No pasó por auditoría externa. |
| EN29 Valor de multas y número total de sanciones resultantes de no conformidad con las leyes | En 2015 LATAM sufrió cuatro multas significativas resultantes de procesos de infracción a normas ambientales, totalizando US$ 18.000 en penalidades. Tres procesos fueron entablados por el Instituto Brasileño del Medio Ambiente y de los Recursos Naturales Renovables (Ibama) y se refieren al trasporte de peces ornamentales provenientes de la pesca en desacuerdo con la autorización, al transporte de pescado sin comprobación de origen y a la falta de inscripción en el Registro Técnico Federal de las bases que transportan cargas peligrosas. Una multa fue emitida por la Companhia Ambiental do Estado de São Paulo (Cetesb) por falta de licenciamiento ambiental del Hangar 2. | No pasó por auditoría externa. |
|
| Evaluación ambiental de proveedores | DMA1 | SUPPLIERS | No pasó por auditoría externa. |
| EN33 Impactos ambientales negativos significativos, reales y potenciales, en la cadena de proveedores | En 2015 LATAM realizó una evaluación de riesgos en todas las categorías de compras técnicas y no técnicas de su cadena de suministros considerando aspectos como la seguridad financiera de las empresas, conformidad con normas fiscales y laborales, exigencias sanitarias y conducta ética, además de buenas prácticas relacionadas con recursos humanos, temas sociales y ambientales. Según los resultados de la evaluación, 7 de las 21 categorías de compras incluyen cadenas de valor en las cuales existe el riesgo potencial de impactos ambientales negativos por la gestión inadecuada de residuos. A pesar de no haber identificado impactos negativos reales, LATAM perfeccionó el sistema de gestión en la cadena de suministros. Para reducir los riesgos identificados, la empresa establece cláusulas contractuales específicas y realiza auditorías periódicas. Para obtener más informaciones, consulte página 16. | Auditado. Consulte página 90 |
| Categoría social – Prácticas laborales y trabajo digno | |||
|---|---|---|---|
| Aspecto | Indicador | Página/respuesta | Verificación externa |
| Empleo | DMA1 | 62 | No pasó por auditoría externa. |
| LA1 Número total y tasas de nuevas contrataciones y rotación de empleados | 66 y 97 (Anexo 9) | Auditado. Consulte página 90 |
|
| LA2 Comparación entre beneficios a empleados de tiempo integral y temporarios | 66 | No pasó por auditoría externa. |
|
| Salud y seguridad en el trabajo | DMA1 | 58 | No pasó por auditoría externa. |
| LA6 Tasas de lesiones, enfermedades ocupacionales y días perdidos | 59 | No pasó por auditoría externa. |
|
| LA7 Empleados con alta incidencia o alto riesgo de enfermedades relacionadas con su ocupación | 60 | No pasó por auditoría externa. |
|
| Capacitación y educación | DMA1 | 62 | No pasó por auditoría externa. |
| LA9 Promedio de horas de entrenamiento por año | 96 (Anexo 6) | No pasó por auditoría externa. |
|
| LA10 Programas para gestión de competencias y aprendizaje continuo | Adicionalmente a las estrategias de gestión de competencias y aprendizaje continuo de los equipos, descritas en las páginas 63 y 65, LATAM ofrece orientación para los profesionales en vías de jubilarse. En los casos de dimisión, las indemnizaciones ofrecidas consideran la edad del colaborador y el tiempo de servicio en la empresa, y en algunos casos el Grupo ofrece apoyo para recolocación en el mercado de trabajo. | No pasó por auditoría externa. |
|
| LA11 Porcentaje de empleados que reciben análisis de desempeño | Simplicidad y eficiencia 65 y 97 (Anexo 8) | No pasó por auditoría externa. |
|
| Evaluación de prácticas laborales en proveedores | DMA1 | SUPPLIERS | No pasó por auditoría externa. |
| LA15 Impactos negativos reales y potenciales para las prácticas laborales en la cadena de proveedores | Según un análisis de riesgos realizado por LATAM , de las 21 categorías de compras técnicas y no técnicas que componen la red de suministro, 14 (67%) incluyen cadenas de valor donde el riesgo de incumplimiento de normas laborales se considera mediano. Para reducir los riesgos, el Grupo adopta medidas preventivas, como la exigencia de informes del proveedor y la inclusión de cláusulas contractuales específicas. Para saber más, consulte páginas 15 y 16. | Auditado. Consulte página 90 |
| Categoría social – Derechos humanos | |||
|---|---|---|---|
| Aspecto | Indicador | Página/respuesta | Verificación externa |
| Evaluación de proveedores en materia de derechos humanos | DMA* | SUPPLIERS | Not verified by external assurance |
| HR11 Impactos negativos reales y potenciales en derechos humanos en la cadena de proveedores y medidas tomadas | Por involucrar a la cadena de la industria textil, el suministro de uniformes presenta riesgos potenciales a los derechos humanos, como la explotación de trabajo infantil o análogo al forzado por empresas que tercerizan el servicio, y el tema es monitoreado periódicamente por LATAM . Para saber más, consulte páginas 15 y 16. | Auditado. Consulte página 90 |
| CATEGORÍA SOCIAL – SOCIEDAD | |||
|---|---|---|---|
| Aspecto | Indicador | Página/respuesta | Verificación externa |
| Lucha contra la corrupción | DMA1 | 25 | No pasó por auditoría externa. |
| SO4 Porcentaje de empleados entrenados en políticas y procedimientos anticorrupción | 27 | Auditado. Consulte página 90 |
|
| SO5 Casos confirmados de corrupción y medidas tomadas | No hubo casos de corrupción o de violación al Código de Ética. | Auditado. Consulte Verificación externa. |
|
| Competencia desleal | DMA1 | GRI TABLE | No pasó por auditoría externa. |
| SO7 Número total de acciones judiciales por competencia desleal | En 2015 el Tribunal de Justicia de la Unión Europea decidió favorablemente por LATAM y anuló una multa aplicada por la Comisión Europea en 2010 referente a eventuales infracciones a la libre competencia. La decisión aún no tiene carácter definitivo. También siguen pendientes de decisión procesos iniciados por usuarios con base en la multa inicialmente aplicada. A fin de año también fue definido un acuerdo conciliatorio entre LATAM y la Fiscalía Nacional Económica (de Chile) para detallar las obligaciones de la empresa relacionadas al uso de códigos compartidos con otras compañías aéreas. El acuerdo no supone el reconocimiento por parte de la empresa de alguna infracción, y cierra el cuestionamiento de la FNE sobre el hecho de que la fusión de LAN y TAM caracterice algún tipo de monopolio en la operación chilena. | Auditado. Consulte página 90 |
| Categoría social – Responsabilidad por el producto | |||
|---|---|---|---|
| Aspecto | Indicador | Página/respuesta | Verificación externa |
| Etiquetado de los productos y servicios | DMA1 | 40 | No pasó por auditoría externa |
| PR5 Resultados de encuestas que miden la satisfacción del cliente | 42 | Auditado. Consulte página 90 |
|
| Marketing communications | DMA Forma de gestión | GRI TABLE | No pasó por auditoría externa. |
| PR7 Casos de no conformidad relacionados a la comunicación de productos y servicios | En 2015 se registraron 11 multas; ninguna es considerada significativa y tres de ellas aún están en fase de recurso judicial. | Auditado. Consulte Verificación externa. |
|
| Compliance | DMA1 | GRI TABLE | No pasó por auditoría externa. |
| PR9 Multas por no conformidad relativas al suministro y uso de productos y servicios | No hubo multas significativas aplicadas con carácter definitivo. LATAM considera significativas las multas con valores por encima de US$ 50.000 o con potencial de afectar la imagen del Grupo y la continuidad de la operación | No pasó por auditoría externa. |
*DMA: Disclosure on management approach (forma de gestión)..
Obs.: No hubo casos de omisión de informaciones GRI obligatorias..
Enrique Guzmán
José Miguel Nuñez
Daniela Stange
Loreto Silva Lavin
Gestão Origami
Paulo Mindlin (materialidad y consultoría Gri)
Adriana Braz and Judith Mota (contenido/edición)
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